Цели организации: классификация и механизм формирования

Этими ценностями создается  четкая и необходимая база для  оценки действий, т. е. прогресса в  достижении цели.

3. Achievable – цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.

4. Related – цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.

5. Time-bound – цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени – это означает отсутствие цели.

Дальше организация должна подробно и не противоречиво построить и расписать «дерево» целей и определиться со своей стратегией действия по их достижению

 

3. Механизм формирования  целей

 

3.1 Построение дерева  целей

 

Целеполагание – это  процесс установления, формулирования целей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены едином организации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление [3].

Децентрализованное установление целей в значительной мере устраняет  эти недостатки, но сопровождается сложностями, связанными с координацией и согласованием целей. Оно осуществляется сверху в низ - как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформированных на верхних уровнях всех целей, разработанных на низших уровнях.

Алгоритм формирования целей организации состоит из четырех шагов:

 

Направление деятельности

Цель организации

Подцели

План действия

Рис. 3 Алгоритм формирования целей организации

 

1. Осознание важности  формулирования целей как необходимого  успешного развития организации.

2. Формулирование целей  – установление главной, генеральной  цели для всей организации  в целом. Грамотно сформулированная  цель – это первый этап к  ее осуществлению. Выражается  глаголом повелительного направления,  в неопределенной форме.

3. Логическое построение  системы целей, т.е. «дерева» целей. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации  изображается в виде так называемого  «дерева» целей. Вершина – это  основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется  в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели  и задачи формулируются таким  образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь»  этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Потом идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели исследований рынка, формирования товарной политики, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и т.п. детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником[3].

   1-ый уровень                                                Цели организации

   2-ой уровень                                                  Подцель, цель 2-го уровня

   3-ий уровень                                                  Функция, цель 3-его уровня

Рис. 4 Схема декомпозиций целей

 

Цели самого низшего уровня должны охватывать все средства достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6 – 8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершится до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс  совместного достижения конечных целей  организации. Сотрудники организации  в такой ситуации получают представление о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как, и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Эти задачи разбивают  на еще более мелкие составные  части – задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.

Например «дерево» целей  организации[3]:

 

    Общая цель организации – увеличение благосостояния собственников

      Количественные цели                   по подсистемам организации

Маркетинг 1      Производство 2         Финансы 3             Персонал 4

      1.1       1.2         1.3            2.1          2.2            3.1         3.2             4.1         4.2

     1.1.1  1.1. 2       2.1.1  2.1.2   2.1.3      2.2.1    2.2.2       3.2.1  3.2.2  3.2.3      4.2.1  4.2.2

Рис. 5 «Дерево» целей  организации

 

Определив цель для производственной подсистемы, для нее формируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для производственных участков [3].

Производство

Цель – повышение  объемов и эффективности производства

Повышение            Снижение затрат,     Увеличение ассор-      Обновление про-

качества товаров     себестоимости          тимента товаров         изводства, фондов

 Система TQM,            Снижение              Диверсификация             Внедрение

снижение брака          материало-,               производства                результатов

                                   трудоемкости                                                       НИОКР

 

Рис. 6 «Дерево» целей  производства

 

Нечто схожим с «деревом» целей  является на мой взгляд является опыт Ли Якокки [7], который применял в  своей системе управления квартальную  отчетность для руководителей. Он задавал  вопросы ключевым людям, такие как: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те своим. Эта системы создает не только систему отчетности перед руководителем, но и заставляет отчитываться каждого перед самим собой. Она вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину. Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. Она позволяет каждому работнику ощущать себя свои собственным начальником и ставить свои собственные цели. Она повышает производительность и мотивацию каждого работника. Она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Эта система не дает затеряться ни одному человеку. Если объединить систему квартальной отчетности с системой «дерева» целей, то можно добиться очень больших результатов по достижению целей предприятия.

 

3.2 Сопоставление целей  со стратегией

 

Стратегия - это широкая  концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии  есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность - степень соответствия стратегии целям; избыточность - степень избыточности ресурсов для достижения целей [6].

Таким образом, если стратегия - это средство достижения целей, которые  в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. А. Чандлер дает свое определение: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

 

    Неполнота

     стратегии

                                                              Цели

   Соответствие

стратегии целям

 Избыточность                                    Стратегия

     стратегии

 

Рис. 7 Сопоставление целей  и стратегии

 

И. Ансов в книге  о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению минимального и целевого размеров отдачи капитала; порогового

и целевого темпов роста  объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объединяет и цели и стратегию.

I. Цели: эффективность  капиталовложений: пороговое значение-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: пороговое значение-5% в год, цель-10%.

II. Стратегия: 

1. состав продукции:  основные химикаты и лекарства; 

2. способ роста: совершенствование  продукции и концентрическая  диверсификация;

3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство  в исследовательской деятельности;

4. синергия: использование  исследовательского потенциала  фирмы и производственной технологии.

Таким образом, Ансов [1] утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:

I. Рынки, для обслуживания  которых предназначаются ресурсы; 

II. Направление роста,  на котором концентрируются ресурсы; 

III. Конкурентные преимущества  как главный ресурс: финансовый  потенциал; резервы сырья; производственные мощности; патенты; репутация фирмы; компетентное руководство; сеть распределения продукции.

IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет место тогда,  когда комбинирование видов деятельности  дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия - это дополнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определенного типа.

Если определить политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то определение целей и стратегии является политической задачей. Фирма имеет обязательства, традиции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены последовательной серией отдельных обязательств и компромиссов, что управляющему не остается места для маневра.

Достижимость самих  целей с точки зрения времени, издержек и т. п. может также порождать  проблемы. Цели могут быть установлены  только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Если финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.

Руководство ищет «концепцию хозяйственной деятельности фирмы», которая в наибольшей степени  соответствует достижению целей  и осуществлению стратегии. Понимание  целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в какой он способствует реализации целей и стратегии фирмы. Если цели фирмы можно разделить на независимые подцели, соответствующие обособленным хозяйственным единицам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производственные и сбытовые службы. Делегирование права принимать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в конечном итоге связаны с достижением общих целей. Аналогично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы коммуникаций, несущие полезную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В итоге организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и стратегии, изменение которых в свою очередь приводит к необходимым организационным переменам.