Целепологание в управленческой деятельности

     Цели  управления классифицируются как:

• перспективные и непосредственные;
• общие и частные;
• промежуточные и конечные.

     Непосредственные  цели имеют подчиненное значение по отношению к перспективным  целям управления, частные — по отношению к общим, промежуточные — к конечным.

     Цель  управления — заранее определенный результат (состояние хозяйственного объекта), на достижение которого направлены средства и методы регулирования экономики. По своему содержанию она является идеальным, мысленно представляемым итогом устремлений, побуждающим социально-экономическую деятельность.

     В зависимости от реализуемости бывают такие цели управления:

• идеальная цель управления — это желаемый, однако недостижимый за определенный отрезок времени результат;
• потенциальная цель управления — это желаемый результат деятельности (состояние объекта), достижимый в принципе в перспективе, но в силу неопределенности планируемый с некоторой степенью вероятности;
• реальная цель управления — это результат, которого можно фактически достичь за приемлемый временной интервал.

     Цель  управления является направляющим фактором деятельности руководителя и должна удовлетворять ряду требований. Она должна быть:

• обоснованной и комплексно выражающей требования объективных законов развития системы;
• определенной, ясной, значимой и достижимой.

     Цель  может играть различную роль в  процессе управления. В зависимости от ее значения можно выделить несколько типов процесса управления. Вот основные из них:

• ситуационное управление (управление по отклонениям), при котором система и процесс управления ориентированы главным образом на ситуацию в процессе производства;
• программное управление, основанное на тщательной разработке конкретных заданий, программ, распределяемых по звеньям системы управления с указанием последовательности их выполнения. Программа отличается от плана различным характером заданий, их масштабами и организационным статусом. Задания плана устанавливают рубежи достижений; задания программы включают предвидение проблем, возникающих в процессе управления, в их последовательности и взаимосвязи. Они предполагают также совокупность решений, направленных на успешное выполнение плановых заданий, на достижение поставленных целей. Примером программного управления является составление сетевых графиков, календарных и других графиков выполнения производственных планов;
• целевое управление (целевой подход к управлению), при котором цель играет ведущую роль и определяет характер всех управленческих действий.

     На  практике все типы процессов управления встречаются в сочетании, с преобладанием  одного из них. В настоящее время  большое значение имеет сочетание  целевого и программного управления. Оно получило название программно-целевого управления. 

4. Классификация целей. 

     Цель  предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

     В стратегическом управлении выделяют три  типа целей, которые должны быть согласованы  в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

     Это:

• корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;
• цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);
• функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

     Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.

     Существуют  три основные характеристики, которые  определяют как саму цель, так и  те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

     1. Сложность цели отражает уровень  профессионализма, необходимый для  ее достижения. Чем выше квалификация  работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

     2. Специфика цели отражает количественный  результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

     Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

     3. Приемлемость цели отражает степень  восприятия работником цели, которая  перед ним поставлена. Человек  всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

     При определении целей необходимо принимать  во внимание следующие базовые требования:

• нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;
• нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;
• цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;
• цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);
• цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;
• цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;
• цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
• цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;
• для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

5. Общие правила постановки и требования к формулированию целей. 

     Общие требования к процессу целеполагания  состоят в том, что цели должны:

     • содержать сроки их выполнения;

     • быть краткими;

     • призывать к превышению стандартов;

     • быть реалистичными;

     • быть приемлемыми.

     Отметим также ключевые принципы постановки и использования целей. Это – обсуждение целей, определение приоритетов, обеспечение регулярной обратной связи, связь целей с системой поощрения.

     Среди целей определяющими являются конечные цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянные, не меняются коренным образом до тех пор, пока существует социальная система. По срокам достижения цели бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по охвату –глобальные, межгосударственные, государственные, региональные, межотраслевые, муниципальные, личностные и т. п. По значению цели могут предусматривать глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, усовершенствование, введение локальных инноваций. По времени действия цели различаются как постоянные и временные.

     Особое  место в системе целеполагания  занимают стратегические цели системы, которые отражают ее долгосрочные и  глобальные интересы, а потому являются генеральными и определяющими для всех остальных. Стратегическое целеполагание сегодня – основная функция управления, которое должно быть воспринято всеми субъектами управления как категорический императив: другого выхода из кризисного состояния нет.

     Генеральная цель сложной социальной системы  обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель, подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, в противном случае может нарастать неуправляемость объекта. Поэтому в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей-задач и собирания их вокруг генеральной цели. К их числу можно отнести финскую школу «управление по результатам», школу Г.П. Щедровицкого (Синтез знаний: программы и методы), школу консультантов по управлению, которую возглавляет профессор А.И. Пригожин.

     Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Достижение генеральной цели (цели-результата) осуществляется через множество промежуточных этапов.

     В целеполагании всегда возникает  задача: свести множество возникающих целей к минимуму, из минимума выбрать главную, приоритетную цель, исключить из веера целей те, которые выступают как средство достижения других целей или не влияют на выбор альтернатив.

     При определении целей важно точно  установить, какой именно результат и какими средствами предполагается его получить при их достижении, а также зафиксировать сроки достижения целей. Главное при определении цели – указать, что и когда, а не почему и как следует ее достичь.

     Цель, поставленная перед системой, определяется, как правило, двояким способом. В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того, как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создаются соответствующая система и органы управления. Во втором – цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. Здесь также проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

     После того, как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.

     Подход  к цели может осуществляться с  позиций ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

     В условиях, когда нет ни достаточных  ресурсов, ни информации, ни времени  для постановки оптимальной цели, ставится приемлемая в рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить недостатки без особых преобразований системы и использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Такого рода приемлемые цели ставятся в повседневной практике управления.

     Сложнее дело обстоит с оптимизационным  подходом к постановке цели. Здесь цель определяется тоже на основе анализа данного состояния системы, возможностей и ресурсов. Однако предусматривается их наиболее эффективное использование с тем чтобы усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов.