Бережливое производство

Третья  причина: практическая польза

Внедрение инструментов бережливого производства очень часто носит виртуально-теоретический  характер. Сотрудники не понимают, зачем  это нужно. Почему 30 лет они работали по одному алгоритму, а теперь им предлагают что-то новое неопознанное. Почему появляются на стенах плакаты с иероглифами  и незнакомыми словами, требующими перевода. Почему приходит молодой консультант и начинает меня, опытного сотрудника, учить уму разуму. Почему я патриот своей страны должен работать по заморским стандартам, которые презираю. Я всю жизнь работал так и буду так работать потому что, то, что делаю я  — правильно, а то, что мне предлагают –  сомнительно. Знакомая картина? 100% управленцев, занимающихся внедрением бережливого производства, сталкиваются с подобной реакцией. Как быть в такой ситуации? Почему такая ситуация вообще возникла, ведь Вы уверены на 100% что все нововведения, которые Вы хотите внедрить, принесут пользу компании.

Здесь видна комплексная проблема, одна из составляющих которой является отсутствие связи между теорией и практикой. Если Вы предлагаете рабочему новое решение, Вы просто обязаны самостоятельно взять в руки гаечный ключ и показать на практике как оно работает, и в чем выиграет рабочий после его внедрения.

Личная  выгода для сотрудника — очень  сильный стимулирующий фактор. Не нужно говорить, что упадут издержки компании, что компания будет более  конкурентоспособной на рынке, ее акции  вырастут — рабочему это неинтересно. Гораздо более эффективная позиция  — говорить о том, что после  внедрения данного решения он (рабочий) будет меньше напрягать  спину, снизится риск получения травмы, работать станет удобнее лично ему  и так далее. Необходимо аппелировать к личной выгоде сотрудника, и в итоге получить поддержку со стороны персонала, что является самым ценным при внедрении инструментов бережливого производства.

Четвертая причина: тотальное изменение

Одновременное шквальное внедрение всех инструментов бережливого производства приводит к очень серьезным проблемам. Люди закрываются, все нововведения отвергают, компрометируют изменения, провоцируют альтернативу итальянской забастовки, показываем, что работаем по-новому, а физически продолжаем работать по-старому. Тотальное изменение принципов цементировавшихся на протяжении десятилетий не может занять месяцы. Это сложнейший процесс, требующий усилий и знаний руководителей всех уровней.

Если  Вы запускаете производство с нуля, набираете новых сотрудников  и сразу внедряете все и  вся, результат также будет отрицательный.

Люди  не любят изменения, даже если в дальнейшем они позитивно отразятся на их работе. Сделав ошибку на первой стадии, можно поставить крест на дальнейшем признании новой производственной системы, и единственным выходом  из сложившейся ситуации будет замена персонала, что мне кажется практически  неосуществимой процедурой. Известная  метафора «у Вас не будет второго шанса произвести первое впечатление» напрямую относится к запуску новой модели производственной системы. Тотальные изменения должны тщательно продумываться.  Все должно проходить поэтапно, шаг за шагом, инструмент за инструментом, методика за методикой. Отшлифовали процесс, подтвердили работоспособность переходом к следующему и так по цепочке. Да, это займет больше времени, но в долгосрочной перспективе Вы построите очень надежную производственную систему, способную работать автономно, непрерывно развиваться и, самое главное, данная система найдет поддержку со стороны персонала.

Пятая причина: правильные люди на правильных местах.

Как Вы понимаете, вариантов комбинации данных понятий  всего четыре. И только одна комбинация является верной. А это всего 25% из ста. Внедрением бережливого производства должны заниматься одержимые и высокомотивированные лидеры, искренне верящие в то, что  новая производственная система  принесет прибыль компании. Вопрос в том, кто они и как этих людей определить.

Очень часто  внутри компании назначается lean менеджер, для которого данный проект является факультативным. Он не верит в то, что бережливое производство поднимет компанию на качественно новый уровень.

С другой стороны положительным примеров является оператор, заинтересованный в модернизации линии, облегчении собственного труда и генерирующий массу идей способных привести к улучшениям. Именно он сможет принести компании больше пользы в разрезе нововведений, по сравнению с вышеупомянутым менеджером. Поэтому практика доказала, бережливое производство не может внедряться сверху, по вертикали, снизу, по диагонали. Lean команда должна состоять из сотрудников разных иерархических уровней  и принимать во внимание позиции, мнения, доводы всех сотрудников компании от оператора до собственника. Имея lean-верующих на всех уровнять, заражение новой болезнью будет проходить повсеместно. Эффект не заставит себя ждать [3, c. 22 – 25].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

 

Бережливое  производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, провели беседу с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются бережливые технологии. Информация о применении бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить  удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.

Сначала о тех, кто уже не применяет

Пять  компаний из 19 пошли по пути освоения бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам:

• не получили быстрого обещанного эффекта;
• не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
• не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
• столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
• кризис способствовал остановке преобразований;
• привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
• у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь  о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое – сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две  компании используют бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

• производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
• время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
• время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
• уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
• объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
• оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
• разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
• участвуют во внедрении бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте  знают, что путь этот не быстрый, и  конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом [2, с. 46].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Бережливое  производство в России работает. Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта, не стоит отказываться от внедрения бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а  современные подходы, такие, как использование бережливого производства совместно с теорией ограничений, значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Текст] / Джеймс П. Вумек, Даниел Т. Джонс. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 158 с.
2. Ершова И.В., Клюев А. В. Организационные и методические аспекты внедрения Бережливого производства в России: учебное пособие / И.В. Ершова, А.В. Клюев. – Екатеринбург.: УрФУ, 2011. – 93 с.
3. Золотов А.С. Lean в России и мире / А.С. Золотов // Мнение практика. – 2011. – № 6. – с.  22 – 25.