Аутсорсинг HR-функций

Оценочные и мотивационные проекты, а также обучение персонала - это та аутсорсинговая деятельность, которую обычно предлагают компании, специализируемые на развитии персонала (консалтингово-тренинговые). Это другие специалисты, это другой подход к работе, нежели при аутсорсинге кадрового делопроизводства и расчетов. Это просто другой род деятельности, другой бизнес.

Выбирая аутсорсера, клиент должен в первую очередь понять, чего он хочет добиться передачей функций на аутсорсинг. Это основополагающий вопрос, ответ на который даст понимание, какие конкретно функции стоит передавать, и соответственно, не ошибиться с выбором аутсорсера.

Если основной целью является экономия времени и избавление от рутины, но при этом стратегические моменты в управлении персоналом (мотивацию, например), необходимо оставить внутри компании, тогда походящий вариант – это аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов.

Если требуется грамотная независимая оценка, система мотивации, адаптированная под конкретную организацию, тогда необходимо привлекать консалтинговую компанию.

Если цель – стабильное обучение персонала – это программа по развитию персонала, включающая в себя тренинги, семинары и командообразующие мероприятия.

Административная рути­на тормозит процесс трансформации службы управления персоналом. Трудоемкая работа занимает основную часть рабочего времени, и на решение главных задач остается все меньше времени. Именно на вы­свобождение ресурсов для достижения стратегических цепей бизнеса и направлен аутсорсинг.

Передавая "поддерживающие функции" на аутсорсинг специалисты служб управления персоналом занимаются вопросами стратегии и развития компании. Как показывает практика, инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показате­ли компании. Также передавая определенные функции аутсорсеру, компания оптимизирует затраты на их реализацию. Кроме того, профессиональные аутсорсеры обеспечивают качество и надежность выполнения задач. Важнейшее условие успешного HR-аутсорсинга – компетент­ность компании аутсорсера. Профессиональный HR-аутсорсер применяет к задачам клиента бизнес-ориентированный подход, он состоит в том, что бизнес клиента в части управ­ления персоналом рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей.

Возьмем, например, процесс разработки системы компенсации и льгот. В принципе, эта задача «одноразовая». Систему надо единожды разработать, а впоследствии только поддер­живать и развивать, со временем вносить некоторые коррективы. Если рассматривать эту задачу как проект, а значит, выделить на ее реализацию человеческие и финансовые ре­сурсы, определить бюджет, установить сроки выполнения, плюс требование качества выпол­нения, необходимость минимизации рисков, то реализация такого проекта «собственными силами» окажется во много раз более доро­гостоящей, чем передача его для выполнения профессиональному консультанту по управлению персоналом.

Или, например, подбор персонала. В этом процессе две составляющие: регулярный процесс – рекрутмент и проектный – эксклюзивный подбор ключевых кадров. Первый процесс – постоянный и трудозатратный, как правило, ве­дется силами HR-служб компаний. Второй – осуществляется в основном хедхантерами и также стоит значительных средств. Оба эти процесса можно отдать на аутсорсинг специализирован­ной компании, которая за абонентскую плату, обговорив число необходимых для заполнения вакансий, будет осуществлять профессиональный рекрутмент, а также подбирать для компа­нии топ-персонал.

Аутсорсинг или передача на обслуживание неключевых функций сторонней компании – уже не новое явление на российском рынке и современные руководители давно знают, какую выгоду можно получить, отдав второстепенные для компании функции профессиональному поставщику услуг. Например, традиционно отдают на аутсорсинг кадровым агентствам подбор и оценку персонала.

Расчет заработной платы также не является ни ключевым, ни стратегически важным, вне зависимости от размера компании. Однако HR-менеджеры, сотрудники отдела кадров и бухгалтеры могут тратить до 60% своего рабочего времени на эту рутинную работу. В случае аутсорсинга, выполнения этой работы специалистами компании-поставщика услуг, персонал отдела кадров сможет концентрировать свою деятельность на своих ключевых задачах, работе с персоналом.

Ведь помимо выполнения ежедневной работы, отделы кадров играют важную роль в процессе формирования конкурентных преимуществ в любом бизнесе. Известно, что инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании.

Почему компании отдают на аутсорсинг HR-администрирование? Вот основные причины:

- компания – новичок на национальном рынке, не знает особенностей законодательства страны и основных принципов построения местного кадрового учета;

- компания не хочет содержать целый отдел исполнителей, покупать и обновлять необходимое программное обеспечение и лицензии на него, т.е. в целях экономии;

- компания стремится сфокусировать свою деятельность на приоритетных задачах своего бизнеса и, таким образом, направить все имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы на выполнение своих главных задач;

- темпы роста инфраструктуры компании (обслуживающих подразделений) не успевают за темпами роста основного бизнеса;

- компания имеет распределенную структуру (офисы в других городах, регионах и т.п.) и консолидированные данные должны поступать в центральный офис.

Компаниям не обойтись без услуг аутсорсинга в управлении персоналом, в следующих случаях, когда:

     необходимо избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач;

     необходимо сократить расходы на административный персонал;

     необходимо быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов;

     отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д.

Быстрому распространению услуг в сфере HR-аутсорсинга способствуют выгоды, которые получает компания в случае применения этой бизнес-модели. В частности, это:

     Возможность концентрировать свои ресурсы на основном бизнесе.

     Возможность привлекать лучших специалистов для организации того или иного процесса с максимальной эффективностью.

     Возможность снизить затраты на собственный персонал, получив при этом оперативность и высокое качество услуг.

     Внешний провайдер принимает на себя большую часть рисков, связанных с делегируемой функцией.

     Аутсорсинг каких-либо функций стимулирует процесс структуризации и упорядочивания фирм с неразвитой организационной структурой.

Однако аутсорсинг HR-функций таит в себе и ряд опасностей. Например, в случае неожиданного отказа от услуг провайдера или его банкротства, компания столкнётся с необходимостью срочно искать новых партнеров и заново вводить их в дела организации, или же ей придётся начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто, так как отсутствуют необходимые знания и опыт, ведь в течение длительного времени организация пользовалась услугами привлечённых специалистов вместо обучения своих. Кроме вышеперечисленного, возможна частичная потеря контроля над делегированными бизнес-процессами, снижение качества при недобросовестности аутсорсера и утечка коммерческой информации.

 Всё это говорит о том, что к выбору аутсорсера стоит подойти очень серьёзно. В аутсорсинге важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Немаловажным показателем при выборе партнёра будет являться ее возраст и репутация. Помимо этого, следует обратить внимание на страховку профессиональной ответственности, которую имеет любая серьезная аутсорсинговая компания. Важно изучить страховые обязательства – серьезный ли партнер-страховщик у провайдера и достаточна ли страховая сумма.

Некоторые фирмы могут сотрудничать только с малыми или, наоборот, крупными организациями, что предполагает разные технологии работы. Не менее важен и общий потенциал провайдера: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры (в том числе разветвленной международной и/или региональной сети), ресурсов, объем и ассортимент услуг.

Процесс поиска и выбора компанией внешнего провайдера можно разделить на этапы:

 1. Обоснование потребности компании в использовании аутсорсинга конкретной функции (определение причин). Принятие решения о необходимости его использования.

 2. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков использования собственных ресурсов компании и привлечения внешнего провайдера.

 3. Составление технического задания, определение необходимых условий (круг сотрудников, временные рамки, порядок и форма выплат, требуемые виды отчетности).

 4. Анализ рынка предложений по оказанию услуг аутсорсинга.

 5. Составление списка компаний-провайдеров для участия в тендере.

 6. Проведение тендера.

 7. Окончательный выбор провайдера на основании результатов тендера.

 8. Согласование условий, заключение договора.

 9. Отладка процедуры по предоставлению услуг аутсорсинга.

3. ВОСТРЕБОВАННОСТЬ АУТСОРСИНГА НА РЫНКЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

По данным исследования рынка кадрового консалтинга, проведенного международным кадровым агентством Kelly Services, в мире растет количество компаний, готовых частично или полностью передать на аутсорсинг функции внутренних HR-подразделений.  В исследовании были собраны сведения, представляющие точку зрения 536 респондентов, представляющихHR-структуры малых, средних и крупных компаний в различных регионах мира – Americas (39%), EMEA (39%),APAC (22%). В 2010 году аутсорсинг HR-процессов в той или иной степени использовали 46%  компаний – участников исследования, в 2009 - 43%, при этом главной услугой аутсорсинга остается рекрутмент персонала.

Наибольшую открытость в этом вопросе проявляет регион Europe-Middle East-Africa (EMEA), где  42% компаний подтвердили готовность отдать на аутсорсинг от 25 до 100% своих HR-потребностей. В то же время, компании в обеих Америках (Americas) достаточно консервативны  -   81% респондентов в этом регионе согласны передать  внешним консультантам не более четверти своих HR-потребностей. Чуть меньше эта цифра в Азиатско-Тихоокеанском регионе (APAC) – 75% [7].

Согласно данным исследования, необходимость аутсорсинга как услуги прямо зависит от величины бизнеса. 84% небольших компаний (до 1000 чел.) имеют от 1 до 5 сотрудников в подразделениях по управлению персоналом и предпочитают централизованно осуществлять HR-функции. В то же время 77% крупных компаний  (более 50000 чел.) имеют штат в 20 и более HR-сотрудников и регулярно привлекают внешних провайдеров HR-услуг.

Наиболее часто на аутсорсинг компания передает функцию рекрутмента - 69%. При этом каждый третий сотрудник внутреннего HR-подразделения непосредственно на поиск и подбор персонала тратит не более 10% своего времени. А в целом более 70% HR-специалистов тратят не более половины своего времени на рекрутмент.

Также  компании привлекают профессиональных HR-консультантов к расчетам заработной платы (54%), управлению социальным пакетом (26%), тренингам (24%), администрированию hr-модуля корпоративной информационной системы (16%), формированию структуры компенсаций (8%) и карьерному менеджменту (4%).

При этом приоритеты в каждом регионе отличаются. Так, в Americas чаще на аутсорсинг выделяется управление социальным пакетом, а в наименьшей степени – тренинги. В Азиатско-Тихоокеанском регионе бизнес неохотно отдает на аутсорсинг расчет заработной платы, но готов активно привлекать внешних консультантов к формированию структуры компенсаций в компаниях. 

Рис. 1. Аутсорсинг HR-функций по регионам

Поскольку внешние консультанты  наиболее часто занимаются процессом рекрутмента, то главные требования компаний к поставщику услуг аутсорсинга – это качество подбираемого персонала, знание отрасли заказчика и цена. Также важны опыт работы агентства в этом направлении, используемые технологии и широта охвата поиска.

Среди ожидаемых результатов сотрудничества 42% компаний назвали сокращение времени, затрачиваемого на поиск персонала, 35% - снижение стоимости процесса поиска и подбора персонала, 22% - задействование различных каналов при поиске персонала, 14% - сокращение и  управление количеством внешних поставщиков HR-услуг, 9% - доступ к технологиям рекрутмента.

Обозначая причины, по которым компании не пользуются услугами HR–партнеров, 40% респондентов заявили, что  не видят в этом необходимости, поскольку хорошо справляются сами, для 22% аутсорсинг слишком дорог,  еще 20% не используют его по причинам внутренних корпоративных стандартов. Кроме того, 10% затрудняются оценить эффективность финансовых затрат на аутсорсинг, а еще 9% просто ничего не знают об этой услуге [7].

Юрий Ефросинин, Исполнительный директор KellyOCG Россия: «На мировой арене аутсорсинг востребован в компаниях, которые хотят оптимизировать HR-деятельность. Нашему развивающемуся рынку кадрового консалтинга еще только предстоит пережить всплеск интереса к этой услуге, но в любом случае, мы видим ее перспективы. А значит, перспективы есть и у нас, ведь в России мы,  возможно, единственная компания, обладающая практическим опытом в области аутсорсинга процессов подбора персонала. При этом ключевым компонентом, делающим наши проекты RPO успешными, является экспертиза по выстраиванию стратегии привлечения кандидатов и управлению ресурсами поиска».