Аттестация персонала

Тестирование: точечные выстрелы

Тестирование  входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические  или квалификационные тесты.  
        Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек. 

Однако и у  этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности  работника, тесты не учитывают, как  эти способности проявляются  на практике. Например, сотрудник может  блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

«360 градусов»: что вы обо мне думаете?

Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.  
         И все же эксперты рекомендуют применять этот метод лишь для определения зон развития сотрудников, а не объективной оценки, поскольку даже при большом числе оценщиков этот метод все равно остается достаточно субъективным. На оценку влияют множество факторов: отношения в коллективе, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками.  
         Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов. 

Оценка  деятельности: главное — результат

Держать ответ  перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата.  
         Практическим опытом проведения системы оценки по результатам работы поделилась Надежда Сироткина, директор по персоналу ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"»:  
         «Ежегодная оценка деятельности или ЕОД распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников.  
         Обычно по итогам мероприятия выставляется две оценки:  
1. Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях.  
2. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг». 

Набор из разных методик: все самое лучшее

Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию... или всем сразу? Некоторые  компании во избежании ошибок или  получения более объективной  оценки миксуют сразу несколько  методик.  
         Например, как считает Ольга Гаврилова, менеджер по персоналу аудиторско-консалтинговой группы «Градиент Альфа», такой подход позволил их компании не только оптимизировать затраты на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников.  
         «Изначально мы планировали проведение деловой оценки персонала при помощи методики «360 градусов», — продолжает эксперт. — Однако впоследствии было решено отказаться от данной методики по нескольким причинам. Во-первых, она не применима для выявления профессиональных знаний, умений, навыков, мотивационной составляющей и результативности работы сотрудников. Во-вторых, данная методика является одной из самых дорогостоящих (требует очень больших временных затрат).  
           В связи с чем было принято решение об условном разделении сотрудников на различные категории и применении к данным категориям разных наборов методик:  
— руководители структурных подразделений, их заместители и сотрудники, входящие в кадровый запас — Assessment center;  
— специалисты, в том числе ведущие специалисты, старшие специалисты — оценка эффективности работы, тесты, направленные на выявление знаний, умений и навыков, а также поведенческое интервью.  
— прочие служащие — процедура схожая с классическим проведением аттестации». 

Муки  выбора

Ответить на вопрос «какой же метод выбрать?»  может только сама компания. Единого  универсального метода оценки, который  подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая  методику, необходимо руководствоваться  конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами.

 

1.3 Процедура  проведения аттестации: 
 
1. Подготовительный. 2. Этап подготовки, необходимого пакета документов по аттестируемым работникам. 3. Аттестация. 4. Использование результатов предварительной аттестации.

Этапы аттестации. 
Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации. 
1.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Приказ об аттестации должен быть издан не менее, чем за месяц до проведения аттестации.

Не подлежат аттестации: 
1. Молодые специалисты в течение 2-х лет. 2. Работники, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года. 3. Беременные женщины. 4. Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года. 5. И т.д. 
            Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом.                    Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

            Состав комиссии не должен  превышать 5-6 человек.  
            Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники.

            Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике (образование, стаж работы на предприятии). Данная информация готовиться работниками кадровой службы на основании данных личного листка по учету кадров и личного листка. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты деятельности работника, оценку работника руководителем и коллегами. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании первичного трудового коллектива.

          Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. 
         2.  На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. 
          3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. 
             Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности. 
            Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. 
           При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого. 
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания. 
          4.  На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: 
• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; 
• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; 
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места; 
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; 
• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; 
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. 
            Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. 
           Этап проведения аттестации: итоговая оценка аттестуемому выносится открытым голосованием с учетом предварительного обсуждения в комиссии, которая может вынести данное решение. 
1. Соответствует занимаемой должности. 2. Не соответствует занимаемой должности. 3. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (целевая аттестация). Дважды подряд не выносится. По каждому работнику аттестационная комиссия выносит результаты в отношении продвижения работника или необходимости повышения его квалификации. 
          Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Использование результатов аттестации: по ее итогам издается приказ, в котором утверждаются ее результаты, рекомендации об изменениях в расстановке кадров, об изменении в должностных окладах, о зачислении работников в резерв на повышение. 

 

 

 

 

 

 

2  Практическая глава

2.1 Анализ трудового потенциала организации ООО «ИКС»

В 2012 году укомплектованность кадрами резко увеличилась и составила 98%.

Таблица 3. Сравнительный  анализ динамики численности работающих по стажу работы в период 2007-2012 гг.

В таблице 3 представлены данные, характеризующие динамику численности  работников по стажу работы. На начало исследуемого периода уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составлял 64,9% от общего числа, а специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет всего составлял 27,6%.

На данный момент ситуация кардинально изменилась: данные показатели равны 63,2% и 32,8% соответственно. Данная тенденция увеличения стажа работы свидетельствует о качественном изменении кадрового состава, а  точнее о принятии на работу более  опытных специалистов.

Динамика численности  принятых на работу и уволившихся  с работы показана в таблице 4 и 5.

Таблица 4. Динамика численности  уволившихся с работы в период 2007-2012гг. (чел).

Численность уволившихся  с работы по причинам	2007 г.	2008 г	2009г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
По собственному желанию	2	14	5	9	17	22
По сокращению штата	-	-	-	-	-	-
За совершение уголовного преступления	-	-	-	-	-	-

 

Таблица 5. Сравнительный  анализ динамики численности принятых на работу в период 2007-2012 гг.

Численность принятых работников по уровню образования	Единица измерения	2007 г.	2008 г	2009г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Высшее	чел	-	8	6	6	9	31
Среднее профессиональное	чел	-	-	2	-	-	11

         

           Численность и кадровый состав предприятия стабилизируется. В 2011г. уволилось - 9,1%, в истекающем году - 8,8%, в том числе по собственному желанию 8,8%. Хотя ситуация в 2012 по сравнению с 2007 - 2010 годом оставляет желать лучшего. Уровень текучести кадров за весь период колебался от 1,1% до 9,1%. На основании анализа можно сделать вывод: основными причинами текучести кадров и наличия вакантных мест являются низкий уровень заработной платы в соизмерении с высокой стоимостью жизни, большой нагрузкой и ответственностью, недостаточной пока социальной обеспеченностью и правовой защищенностью сотрудников.            Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р. * 100 %

Для ООО «ИКС» Утк составило 8,63 %, что является высоким показателем по сравнению с рекомендуемым значением 3-4%, характерным для естественной текучести кадров. Таким образом, можно сделать вывод о том, что потенциал организации достаточно высок (для предприятия, осуществляющего данный вид деятельности).

 

 

 

2.2 Анализ системы аттестации персонала в ООО «ИКС»

          Оценка работников ООО «ИКС » проводится в целях повышения эффективности деятельности аппарата органов управления ООО «ИКС» и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность. Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 1.

Таблица 1. Данные о прохождении  аттестации

           Как видим ряд работников не  соответствуют требованиям, предъявляемым  к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться  на работе организации. При  оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию. Основными задачами оценки являются:

- определение служебного соответствия работниками ООО «ИКС » занимаемой должности;

- выявление перспективы  его служебного роста;

- стимулирование повышения  его профессиональной компетентности;

- определение степени  и оптимальных форм повышения  квалификации, профессиональной подготовки  или необходимости переподготовки  работников;

- формирование резерва  кадров на выдвижение, обеспечение  возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, своевременного освобождения профессионально подготовленных и недобросовестных работников от должностей или перевод их на менее квалифицируемую работу.

 

Таблица 2. Примерный перечень показателей для оценки квалификации и потенциальных возможностей работников ООО «ИКС ».

 

№	Показатели	Категории работников
		Руководители	Специалисты
11	Образование (профильное для системы ООО «ИКС » или нет)	+	+
22	Стаж работы по специальности	+	+
43	Профессиональная компетентность:	+	+
	Знание необходимых нормативных актов Правительства РФ, постановлений ООО «ИКС » и т.д.	+	+
	Умение пользоваться ЭВМ для решения производственных вопросов.	+	+
	Умение работать с  документами.	+	+
	Способность к аналитической  деятельности; реализация этой способности на практике.	+	+
	Способность прогнозировать результаты принимаемых решений  и практических шагов.	+	+
	Способность к оперативному и творческому исполнению нормативных документов ООО «ИКС ».	+	+
	Инициативность при  исполнении служебных обязанностей	+	+
	Способность к сотрудничеству с другими государственными и  общественными организациями.	+	+
	Ответственность за результаты работы и их качество.	+	+
	Способность работать с  людьми
44	Производственная этика, стиль общения	+	+
55	Деловитость, предприимчивость	+	+
66	Способность к критической  самооценке	+	+
77	Участие в обучении кадров системы ООО «ИКС »	+	+
9 88	Участие в разработке инструктивно-методических материалов ООО «ИКС »	+	+
19	Повышение квалификации	+	+
110	Обучение на очных  или вечерних отделениях Вузов	+	+
111	Использование командировок как формы изучения работы на местах	+	+