Анализ существующих типов организационных структур. Традиционные и новые структуры

Адаптивные (гибкие) структуры

   Начиная с 60-х годов, некоторые организации  столкнулись с положением, когда  внешние условия, их деятельность менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы фирмы могли реагировать на изменение окружающей среды и внедрять новую технологию, разрабатывались адаптивные организационные структуры. 

   Адаптивные  и механистические  организационные  структуры

   С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностью, адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому,  как это делают живые организмы. Органические структуры – это не просто, какая – то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

   Вот какое сравнение органических и  бюрократических структур дают том  Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые – бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют механистическими:

   «В  механистической структуре проблемы, с которыми связывается организация, разбивается на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненными. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы

   Когда возникающие проблемы и требуемые  действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействия между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим»[9, c.348].

   Новые органические типы организационных  структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем  механистические.

   Более того, как показали Бернс и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других – органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно- исследовательских – органические [1, c. 349].

   Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные  и матричные организации.

   Проектная организация. Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Например, глава издательства, какого – либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск и реализацию  десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями, будет на какие – то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие меньше. Какие- то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается малым размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут  никогда, то для крупного издателя это  хотя и нежелательно, но не катастрофично [6, c. 127-128].

   Но  если это крупномасштабные, то  отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (строительство здания), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

   Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации [4, c, 123].

   Преимущество  этой организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной – единственной задачи. В то же время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

   Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию функциональной постоянной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения, каких – либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто – нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

   Матричная структура организации. Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от описанных ранее типов, поэтому имеет другое название и свои особенности. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. Эти организации были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемые функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл», провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема подобной структуры показана на рисунке №5. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура [7, c. 223].

   В матричной организации члены проектной группы подчиняются  руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права передает ему высшее руководство фирмы.

   Руководитель  проектов в такой организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные  показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

   Основным  недостатком матричной структуры  является ее сложность. Как указывает  фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура – это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из – за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия». [5, c. 250].

   Исследователи в области управления Стэнли Дэвис  т Пол Лоренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие  в матричной организации: на борьбу за власть, неприспособленность к  неблагоприятным  экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль, пытаются захватить функциональные руководители» [10, c.65].

   Несмотря  на все эти возможные сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности: банковском деле и страховании, химической, в производстве фасованных товаров. Разные варианты матричной структуры используются также в больницах, банках, профессиональных организациях.

   Матричная организация позволяет достичь  определенной гибкости, которая никогда  не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из разных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.  Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в функциональных различных отделах. 

   Рис. №5 Матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» [9, c. 351].

   Организация конгломератного  типа. Создание адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая – то упорядоченная структура, в этом случае вся организация приобретает форму, которая подходит для конкретной ситуации. Так, в одном отделе может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, а в третьем – матричная или проектная.

   Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку системы политики и за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Центральную группу окружают фирмы, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Подчинение основной компании касается лишь финансовых вопросов.

   Некоторые крупные конгломераты, как «Ай  Ти Ти», «Биэтрис» развивались за сет поглощения и слияний, а не за счет внутреннего расширения и  роста. В результате из деятельности часто оказывалась  слишком диверсификационной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой – либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.

   Между отдельными фирмами, входящими в  состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости (в отличие от департаментализации). Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, из – за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших [2, c. 18].