Анализ сильных и слабых сторон трудового потенциала

p align="justify">     Как известно, процесс труда есть потребление  рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников[12.C.20]

       В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

     Трудовой  потенциал работника - это его  возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.  

     Трудовой  коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия  подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные  возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

     Есть  мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.) . В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия. Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный[16.C.52].

     Однако  показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые  основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

     Здесь необходима система показателей, характеризующих  все стороны потенциала:

• функциональная, временная и пространственная структура;
• оценка с позиции человеческих ресурсов;
• оценка с позиции человеческого фактора производства.

     Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности  участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

     Соответственно  и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:

     1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.;

     2) параметры производственных компонентов трудового потенциала; 
профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность.

     Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую, Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

     Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

     Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

• численность промышленно-производственного персонала и персонала 
  непромышленных подразделений;
• количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

     Качественная  характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

• физического и психологического потенциала работников предприятия 
  (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического 
  развития, выносливости и т.п.);
• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, 
  обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
• качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности 
  (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

     Характеристика  качественной стороны трудового  потенциала также может быть произведена  с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты  и тяжести заболеваний в расчете  на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации -средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д. 

     Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует  специальных исследований. Поэтому  используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

     Один из вариантов такой системы показателей трудового потенциала коллектива предприятия,   которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач управления персоналом может быть дополнена или, наоборот упрошена[23.C.41]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Анализ слабых и сильных сторон трудового потенциала 

     Управление  начинается с анализа, который призван  раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям организации.

     В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.). В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

     Таким образом, управление формированием  трудового потенциала предприятия, анализируется с помощью системы анализа SWOT.

     SWOT- это анализ как инструмент стратегического менеджмента. «Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения     проблем.     Сами     же     результаты     должны     происходить     из использования   возможностей:   отыскать   правильные   пути   и   поступки   и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».

     P. Drucker

     Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (SWOT-анализ) (от английского SWOT, Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны (недостатки), Opportunities - благоприятные возможности, Threats - угрозы).

     SWOT-анализ включает в себя   анализ сильных сторон, недостатков, возможностей, которые может предоставить организации внешняя среда, и угроз, подстерегающих   данную организацию; то есть метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды[24.C.41].

     SWOT-анализ предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

     Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

     При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки работы организации, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро[20.C.36].

     2. Трудовой потенциал  на примере ОАО  «Дальсвязь» 

     2.1 Организация ОАО  «Дальсвязь» 

     Сахалинский филиал «Дальсвязь» является основным в Сахалинской области телекоммуникационным оператором. Компания предоставляет услуги^местной и междугородной телефонной связи, услуги передачи данных, Интернет, ISDN сети, проводное и эфирное вещание, прочие услуги. Население региона, в котором работает компания, составляет 578.40 тыс. человек.

     Слияние региональных операторов связи в единую межрегиональную компанию ОАО «Дальсвязь» позволяет:

• Снизить стоимость привлечения внешнего финансирования.
• Инвестировать денежные средства в наиболее интересные проекты.
• Оптимизировать текущие расходы.

     Внедрять новые технологии и виды услуг связи на всей территории действия компании.

     Дальсвязь сегодня это:

• Связь более чем в 46 городах Дальнего Востока;
• 51 % дохода всего телекоммуникационного сектора Дальнего востока;
• 59% рынка интернет Дальнего Востока;
• 80% рынка местной связи - более миллиона абонентов Дальнего Востока;
• 87% рынка дальней связи Дальнего Востока;
• 20% рынка сотовой связи Дальнего Востока - более 11 тысяч абонентов; 
  -1357 АТС;
• 8540 таксофонов;
• Рыночная капитализация более 100 миллионов долларов.