Анализ применения метода оценки конкурентоспособности персонала в ОАО «ВУЗ-банк»

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяется группа должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляются существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваются критерии по следующим пунктам:

- являются ли выбранные критерии действительно важными;

- достаточно ли информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываются критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5.  группируется и делается ранжирование критериев (то есть определяется вес факторов, влияющих на результат деятельности).

Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние - это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала.

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества.

Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников.

Во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы.

 В-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками.

Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

• быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы;
• быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека);
• .информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него;
• соответствовать содержанию работы;
• мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов;
• соответствовать целям организации;
• быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы;
• .быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Четко сформулированные критерии оценки персонала дают понять, чего ожидать от работы сотрудника. Так же они позволяют определить предрасположенность человека к осуществлению той или оной трудовой деятельности, соответственно, организация может сделать выбор в пользу «нужного и полезного» для нее сотрудника.

 

Глава 2 Анализ мероприятий по применению методов оценки конкурентнопособности персонала ОАО «ВУЗ-БАНК»

2.1 Организационно – экономическая  характеристика предприятия ОАО «ВУЗ-банк»

Полное наименование банка Открытое Акционерное Общество - «ВУЗ Банк», сокращенное наименование - ОАО «ВУЗ-БАНК».

Регистрационный номер 1557

Дата регистрации Банком России 05.09.1991

Основной государственный регистрационный номер 1026600001042 (17.09.2002)2

Банк ОАО «ВУЗ-БАНК» имеет лицензию на осуществление банковских операции, свидетельство о включении банка в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов (см. приложение 1), свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц, свидетельство о государственной регистрации кредитной организации. (см. приложение 2)

Согласно рейтинговым исследованиям ОАО «ВУЗ-банк» сегодня входит:

• в ТОП-20  банков Урала по величине активов (16 место) и объему кредитного портфеля (15 место) - исследование журнала "Эксперт-Урал", "Рейтинг банков Уральского региона по итогам 2012 года" среди банков Свердловской, Челябинской, Курганской, Тюменской, Оренбургской областей, ХМАО, ЯНАО, Пермского края, Башкортостана, Удмуртии, март 2013 г.
• в ТОП-15 банков Урала по величине средств физических лиц (14 место) - исследование журнала "Эксперт-Урал", "Рейтинг банков Уральского региона по итогам 2012 года", март 2013 г.
• в ТОП-100 крупнейших банков России по кредитам физическим лицам (86 место в рэнкинге РБК. Рейтинг, "Крупнейшие банки России по итогам I полугодия 2012 года", август 2012 г и 85 место в рейтинге Банки.ру на 1.09.2012)
• в ТОП-300 крупнейших банков России по размеру чистых активов (РБК. Рейтинг,
• "Рейтинг банков по чистым активам на 1 января 2013 года" - 213 строчка рейтинга, январь 2013 года).
• в ТОП-200 банков России по объему кредитного портфеля (РБК.Рейтинг, "Рейтинг банков по объему кредитного портфеля на 1 января 2013 года" - 184 место, январь 2013 г.)3

Для более подробного анализа деятельности ОАО «Вуз банк», с помощью SWOT анализа определим слабые и сильные стороны данной организации.(табл. 1)

	Возможности: 1.Кредитование физических  лиц: расширение рынка потребительских  кредитов.  2. Прием депозитов от физических лиц под хороший %.   3. перспективы работы на рынке банковских услуг.	Угрозы: Большое количество конкурентов на рынке.   2.В связи с ситуацией на рынке, спад кредитования, рост просроченной задолженности  3.Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.
Сильные стороны: 1.Работа с клиентами: опыт  массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.   2.Персонал: высокий профессиональный уровень   сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.  3.Репутация банка: кредитный  рейтинг надежности BB+, высокая репутация банка.	Стратегия обновления продуктовой линейки	Стратегия развития рынка Стратегия лидерства в издержках
Слабые стороны: 1.Управление: консерватизм  системы и управления, высокий  уровень бюрократизации.   2.Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.   3.Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.		Стратегия наилучшей стоимости

Таблица 1 – Матрица SWOT для ОАО «ВУЗ-банк»

По результатам анализа определяем эффективные стратегии, которых должен придерживаться ОАО «ВУЗ-банк» для достижения стратегических целей своего развития:

1. Стратегии роста:

• стратегия обновления продукта: формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания;
• стратегия развития рынка: выход на новые рынки, открытие филиалов не только в Уральском регионе;
• расширение спектра предоставляемых услуг;

2. Конкурентными стратегиями  целесообразно выбрать:

• для устранения угроз и поддержки стратегии развития рынка - стратегию лидерства в издержках (снижение ставок по кредитам, увеличение ставок по депозитам);
• для усиления сильных сторон и поддержки стратегии обновления продукта - стратегию развития и укрепление бренда, переход от существующего мнения «Банк не обанкротится», к концепции «позитивного доверия» - «Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»;
• стратегия наилучшей стоимости (обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов).

Также необходимо определить конкурентов ОАО «ВУЗ-банк». За основу были взяты % ставка по депозитам для физических лиц. (см Табл 2)

 

	ОАО «УБРиР»	ОАО «ВУЗ-банк»	ОАО «Альфа-банк»	ОАО «ОТП-банк»
Самая высокая % ставка по депозитам	16%	15%	15,8%	13%
Возможность довложения	Без ограничений	нет	Без ограничений	нет
Срок депозита	366 дней	360 дней	360 дней	360 дней
Полное (досрочное) или частичное изъятие денежных средств с депозита	нет	нет	возможно	нет

Таблица №2. Сравнение условий по депозитам банков-конкурентов.

Можно сделать вывод, что для привлечения депозитов физических лиц ОАО «ВУЗ банк» должен пересмотреть условия по вкладам, для привлечения большего числа клиентов, а так же для переманивания их у конкурентов.

Цель Банка ОАО «ВУЗ-БАНК» - быть лидером в сфере взвешенного кредитования: ответственное кредитование.

Миссия Банка ОАО «ВУЗ-БАНК» - помогать клиентам осуществлять их проекты и оберегать их будущее.

Видение Банка ОАО «ВУЗ-БАНК» - потребительское кредитование от кредитных карт до ипотеки, должно способствовать постоянному улучшению уровня жизни наших клиентов сегодня и в долгосрочной перспективе.

Лозунг Банка «ВУЗ-БАНК» ОАО - воплотим в жизнь Ваши планы.

Рабочую атмосферу ОАО «ВУЗ-БАНК» создают 1500 сотрудников, работающих в региональных представительствах, обладающих самыми разными талантами и профессиональными навыками.

 

2.2 Общая характеристика и оценка личных и деловых качеств персонала ОАО «ВУЗ-БАНК»

Организационная структура кадровой политики: штабной тип организационной структуры.

Примерный штат сотрудников в компании составляет 1500 человек.

По анализу на сайте 74ру4 , для сотрудников фронт зоны, непосредственно работающих с клиентами, предъявляются не жесткие требования, опыт работы в банковской сфере не требуется, приглашают студентов заочной формы обучения.

У банка имеется свой учебный центр, где обучают вновь принятых сотрудников. Обучение производится как для операционного блока, так и для кредитного. После успешного прохождения обучения, и сдачи аттестации сотрудник выходит на самостоятельную работу в офисе.

Для менеджеров среднего звена, предъявляются более жесткие требования: высшее образование, опыт работы, дополнительное образование и т.д.

Таким образом, можно делать вывод что ОАО «ВУЗ-БАНК» применяет смешанную кадровую политику, а именно «сделай кадры» + «купи кадры».

Сущность управления персоналом в данной организации заключается в определении оптимального количественного состава сотрудников банка, для обеспечения бесперебойной работы офисов в Уральском регионе.

Новые требования рынка заставляют ОАО «ВУЗ-БАНК» разрабатывать и внедрять и новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

В условиях жесткой конкуренции нужно как можно больше внимания уделять маркетингу и организовывать качественную рекламу ОАО «ВУЗ-БАНК».