Анализ применения коучинга в организации

Находясь на рабочем  месте, человек в большинстве  случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы, в то время как к коучингу прибегают  и для повышения эффективности  уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы.

Отсутствие экспертной позиции - один их ключевых принципов  коучинга и главное отличие от консультирования, психотерапии или  НЛП. Даже в НЛП консультант обычно занимает позицию эксперта. Методика коучинга исключает этот подход.

Коуч изначально воспринимает клиента как равного партнера, обладающего внутренним знанием  в виде потенциала. Потенциал –  это то «зерно», те способности и  умения, которым предстоит раскрыться.[8, с.34]

Линейный менеджмент представляет собой искусство максимально эффективно использования возможностей работников, направленное на достижение цели; и таким образом, эффективный линейный менеджер в случае необходимости может применять другие способы воздействия. Роли линейного менеджера в процессе коучинга было посвящено много работ. Принято думать, что эффективный линейный менеджер в случае необходимости становится коучем для членов своей команды. Мы же считаем, что на самом деле от линейных менеджеров требуется использовать стиль коучинга, а е обязательно осуществлять сам коучинг. Стиль коучинга подразумевает поощрение личностного развития с помощью всех средств, адекватных по отношению к конкретному индивидууму, конкретной команде или конкретной организации.

Этот стиль подразумевает  адаптивное, гибкое реагирование на изменяющиеся потребности субъекта. Таким образом, эффективный менеджер осознает факт существования потребности в развитии и отдает себе отчет в том, может ли он провести коучинг. Если же менеджер понимает, что он не способен провести коучинг, то в качестве коуча он может выбрать кого-либо еще.Вот признаки того, что в конкретной ситуации линейный менеджер не станет эффективным коучем:

·  Между индивидуумом и линейным менеджером не сложились хорошие взаимоотношения.

·  Взаимоотношения внутри организации являются формальными и зависят от жестких правил и иерархии.

·  Линейный менеджер еще только развивает в себе умения коучинга, а сложившаяся ситуация не позволяет выделить время на «тренировки».

·  Особенности функционирования данного подразделения не позволяют уделять время коучингу.

 

 

 

Глава 2. Анализ применения коучинга в организации 

 

2.1 Краткая  характеристика организации

Компания ООО «ГОРСТ Моторс» успешно работает на рынке автомобильного бизнеса и технического обслуживания автомобилей 5 лет, являясь одним из диллеров по Республике Башкортостан. Компания ООО «ГОРСТ Моторс» создана 22 декабря 2007 года и с февраля 2008 года имеет статус официального дилера марки PEUGEOT в городе Стерлитамак.

Компания ООО «ГОРСТ Моторс» является одним из официальных дилеров марки PEUGEOT. На территории РФ общее количество дилеров и субдиллеров составляет 80 .

Ближайшие дилеры находятся в г.Уфа

В функциональной структуре  Компании выделено 7 отделов – отдел продаж, отдел по работе с персоналом, IT-отдел, финансовый отдел, отдел зап.частей и доп.оборудования, технический отдел, кредитный отдел.

Официальный день рождения Компании 22 декабря 2007 года. В феврале 2008 стал официальным дилером компании PEUGEOT.

Таким образом, компания PEUGEOT является крупной торговой организацией, работающая в сфере реализации автомобилей и оригинальных комплектующих.

Компания ООО «ГОРСТ Моторс» находится в г. Стерлитамак по адресу ул.Элеваторная, д.15. 

 

2.2 Анализ показателей деятельности организации

Анализ показателей деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Ключевой целью анализа  является получение определенного  числа основных параметров, дающих объективную и обоснованную характеристику финансового состояния предприятия.

Таблица 1. Показатели рентабельности ООО «ГОРСТ Моторс» за 2011-2012годы

Показатели	2011 год	2012год	Отклонение
Рентабельность деятельности,%	2,7	16	13,3
Рентабельность продаж,%	6,5	25,7	19,2

 

Нами был проведен анализ финансово хозяйственной  деятельности организации, который  показал что предприятие обладает высокой платежеспособностью, занимает устойчивое финансовое положение

ООО «ГОРСТ Моторс» является конкурентоспособным предприятием с высокими показателями рентабельности.

 

2.3 Анализ и  оценка проведения тренингов  в организации

В компании ООО «ГОРСТ Моторс» активно проводятся тренинги различной тематики с персоналом. Преимущественно это тренинги по основам продаж и технического обслуживания (выпуск новинок), так же по запросу руководителей отделов проводятся коммуникативные тренинги, тайм-менеджмент, командообразующие тренинги.

Основными участниками  тренингов являются работники отдела продаж , отдела технического обслуживания и кредитные специалисты.

В штате компании есть несколько корпоративных тренинг-менеджера, основная функция которых обучение сотрудников. Так же тренинг-менеджеры занимаются обучением персонала и в других филиалах. То есть, тренинги устраиваются на территории какого-либо дилера, куда приезжаю менеджеры из близлежащих регионов, что вполне удобно для всех. Но основную часть обучения все же проводят в г.Москва в учебном центре PEUGEOT, находящимся по ул.Докучаева

Тренинги состоят, как  правило, из теоретической части, кейсовых заданий, деловых и интерактивных  игр.

Содержание тренингов  зависит от того, какие цели перед ним ставятся, и какие знания и навыки необходимо развить у обучающихся.

Целями могут быть: развитие знаний, умений для успешной работы персонала, приобретение практических навыков, повышение лояльности персонала, закрепление полученных знаний, повышение  уровня продаж и т.д.

Занятия проходят в основном целый день, блок теоретической информации, а затем закрепляется на практических заданиях. Группа активно участвует  в обсуждении, разборе ситуации, задача тренера задействовать всех в дискуссии, разжечь интерес к проблеме, что бы участники могли решить ситуации с точки зрения практической пользы. По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, как правило, для этого в конце тренинга все участники делятся своими впечатлениями, подводят итоги и заполняют обратную связь.

Сложности с проведением  тренингов у корпорации никогда  не возникают, так как данный вид  деятельности весьма хорошо финансируется. Было и такое, что корпорация сняла целый отель в г.Москва для проведения массового тренинга, который проходил в течении недели.

Так как тренинг-менеджер не всегда обладает достаточными знаниями в какой либо области, то их тренинги могут носить теоретизированный характер и иметь мало практической пользы, поэтому очень важно тренинг-менеджеру проводить предварительный анализ материалов для тренингов, рекомендуется ознакомиться не только с литературными источниками, но и беседовать с сотрудниками, руководителями, специалистами по данной сфере.

Так же рекомендуется  периодически посещать курсы повышения  квалификации, обучающие семинары.

Что бы вы смогли оценить эффективность проведения тренингов, насколько информация актуальна и применима в практике, представляю анкеты созданные по итогам работы с менеджерами, и их накопленного опята. Приведены 3 созданных документа:

-  «анкета по сервису» (Приложение 3)

-  «анкета по продажам» (Приложение 4)

- «инструкция по ведению  клиента менеджером» (Приложение 5)

Итогом проведения анкеты является оценка работы тренинг-менеджера с сотрудниками предприятия.

Проведя анализ анкет  обратной связи можно сделать  вывод, что далеко не все клиенты довольны работой менеджеров, которые прошли тренинги. Что бы устранить эту проблему, тренинг менеджеру стоит уделить больше внимание современной информации, которую можно использовать в практической деятельности, а так же разработать четкие методики для достижения эффективности тренингов, проявить индивидуальный подход к участникам тренинга, образовывать команды таким образом, что бы степень вовлеченности участников была максимальной. Так же стоит обратить внимание на ужесточение дисциплины во время проведения тренинга. Менеджеры со своей стороны обязаны более основательно изучать созданные для них документы, ведь они строятся на основе опросов клиентов по всему миру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия  по внедрению коучинга

 

3.1 Разработка  программы коучинга

В ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в нашей  организации, мы выяснили, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно., объясняется это тем что недостаточно времени выделяют для прохождения обучения.

Тренинг-менеджер как  правило всегда обладает достаточными знаниями в какой-либо области, тренинги носят теоретизированный характер и практические уроки, что приносит много пользы.

Как мы говорили ранее  в организации есть несколько штатных тренинг-менеджера, по нашему мнению в современных экономических условиях организации нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров.

Проведя анализ компаний занимающихся обучением навыками коучинга и средние цены на коуч-сессии, мы решили направить своих специалистов в Академию коучинга.

Таким образом затраты  на обучение одного менеджера составят 44000руб, двух соответственно около 88000руб, тогда как обучение менеджеров специальстами PEUGEOT обходится около 6000-8000 руб.

 

3.2 Внедрение  коучинага 

При внедрении коучинга, компания может сократить бюджет на обучение и развитие персонала в два  с половиной - три раза. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 5-7% в течение шести месяцев.

По результатам исследования журнала Fortune - 40% из компаний Fortune 500 (самые  успешные компании мира) применяют  коучинг для руководителей и  топ-менеджеров. В подтверждение вышесказанному приводим результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc., компании, заказывающие коучинг отметили следующие улучшения:

·  повышение производительности (47 % по мнению руководителей);

·  повышение качества продукции услуг (51%);

·  укрепление организации (54%);

·  снижение жалоб потребителей (37%);

·  увеличение итоговой доходности (28%).

Сейчас давайте обратимся  к организационной структуре  организации ООО «ГОРСТ Моторс»

После обучения штатных  менеджеров навыками коученга мы наблюдаем тенденцию повышения уровня продаж. Так как основными пользователями услугами менеджеров являются отделы продаж и  технического обслуживания то целесообразней их отправлять на одни и те же тренинги. Но не стоит забывать и о других сотрудниках. По моему мнению обучение стоит начинать с основ предприятия, если быть точнее с директоров и руководителей отделов.

После обучения, директора и руководители отделов организации могут применять полученные знания по отношению к своими подчиненными. Таким образом у нас получится охватить всю организацию процессом коучинга.

Внедрение коучинга в  нашу организацию позволит:

1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений.

Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях.

2. снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников;

3. стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;

4. максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам;

 

Заключение 

 

Коучинг нацелен на будущее. Он помогает, работая над своим настоящим, по-другому взглянуть на жизнь, осознать свои истинные, а не навязанные общественным мнением, желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих достижению целей и научиться находить собственные решения. Компания ООО «ГОРСТ Моторс» является крупной торговой организацией, работающая в сфере реализации автомобилей марки PEUGEOT, оригинальных зап.часте и технического обслуживания.

Нами был проведен анализ финансово хозяйственной  деятельности организации, который показал что предприятие обладает высокой платежеспособностью, занимает устойчивое финансовое положение, является конкурентоспособным предприятием с высокими показателями рентабельности.

В ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в нашей  организации, мы выяснили, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно, из-за недостаточности отведенного времени на обучение.