Анализ кадрового потенциала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕСИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

по дисциплине «Управление персоналом»

очно-заочная (вечерняя) форма обучения

 

 

по теме «Анализ кадрового потенциала»

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент группы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Волгоград 2012

 

Оглавление

 

Введение

Развитие современной  экономики, её конкурентоспособности, масштабе научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают  как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами  большое значение имеют и такие  понятия как «кадры», «кадровый  потенциал».

Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория «кадровый  потенциал» не идентична категории  «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определённый уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный  работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха.

В качестве субъектов  управления кадровым потенциалом предприятия  выступают руководители и специалисты  кадровых служб предприятий, а также  руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Сущность кадрового  потенциала отражает качественную и  частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал – это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

Кадровый потенциал  организации – важнейший стратегический фактор, определяющий её успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяет возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

 

1. Понятие кадрового потенциала и его анализ

В социологии труда  рассматривается категория трудового  потенциала человека, определяющая возможности и эффективность его участия в экономической деятельности. Потенциал – заложенные потенции, расположенность к эффективному выполнению тех или иных функций при наличии благоприятных условий, когда способности и задатки могут развиться до уровня умений, навыков.

Трудовой  потенциал человека – это совокупность (система) физических и духовных качеств  человека, определяющих возможность  и границы его участия в  трудовой деятельности, способность  достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Приведем такое  определение трудового потенциала – это мера наличных ресурсов и возможностей, непрерывно формируемых в процессе всей жизни личности, реализуемых в трудовом поведении и определяющих его реальную плодотворность. Выделяются такие компоненты трудового потенциала, как психофизиологические, ценностно-ориентационные, нормативно-ролевые, адаптационные, статусные.

Элементы трудового потенциала – это:

1. профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (профессионально-квалификационный потенциал);
2. работоспособность, физическое и душевное здоровье (психофизиологический потенциал);
3. интеллектуальные, познавательные способности (творческий, креативный, когнитивный потенциал);
4. способность к сотрудничеству, к работе в условиях коллективной организации труда и к взаимодействию с другими членами группы (коммуникативный потенциал);
5. ценностно-мотивационная сфера, направленность, идеалы, мотивы, мировоззрение, степень моральной чистоты целей и выбираемых способов их достижения (идейно-мировоззренческий, нравственно-мотивационный потенциал);
6. лидерский потенциал – способность увлечь за собой других, влиять на других;
7. потенциал к развитию – он имеет место быть по отношению ко всем элементам потенциала, приводит к изменению «количества» и весомости отдельных или сразу нескольких элементов потенциала и служит основой развития работника и повышения его ценности для организации. Мы не рассматриваем данный элемент потенциала отдельно; на наш взгляд, потенциал к развитию проявляется в динамике развития всех остальных элементов трудового потенциала. Рассматривая эти элементы и возможности их развития, мы тем самым говорим и о потенциале к развитию;
8. административный потенциал, позволяющий активно взаимодействовать не только внутри группы и организации (коммуникативный потенциал), но и с внешней средой;
9. уверенность в своих силах, или ассертивность. (Ассертивность следует отличать от агрессивности и пассивности. Агрессивное поведение так же, как и ассертивность, можно охарактеризовать как стремление постоять за себя, но это стремление осуществляется за счет других людей. Агрессивный человек прокладывает свой путь, не считаясь ни с чем и ни с кем. Напротив, ассертивность хотя и связана с глубоким осознанием собственных потребностей и прав, не означает пренебрежительного отношения к чужим потребностям и правам. Кроме того, уверенность в себе включает и другие характеристики: честность, тактичность, гибкость, коммуникабельность, умение слушать. Иными словами, ассертивность связана с разнообразными формами активного межличностного взаимодействия. В то же время быть пассивным означает: избегать конфликта любой ценой; скрывать свои чувства и предпочтения; соглашаться с другими, боясь огорчить их; умалчивать о своих желаниях; приносить ненужные извинения; говорить «да», когда лучше сказать «нет», а затем выражать недовольство тем, что вам навязали чужое мнение. Пассивного человека нельзя считать добродушным и покладистым. У него накапливается негативный потенциал, который может привести к скрытому деструктивному поведению, направленному против «угнетателя»);
10. гибкость – это готовность (не в ущерб основным принципам) проявлять понимание ситуации и адаптироваться к ее изменениям. Различают такие виды гибкости: по времени, географическая (по месту приложения сил), профессиональная, или функциональная, по оплате труда, социально-ролевая.

Состав элементов  трудового потенциала работника, который, на наш взгляд, совпадает с составом элементов потенциала рабочей группы, покажем на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Состав элементов трудового потенциала работника (и рабочей группы)

Полноценное использование  трудового потенциала способствует развитию работников и организации, неполное использование потенциала работников следует считать упущенной организацией выгодой.

Трудовой  потенциал – это сложное, живое  и системное явление, имеющее  место также в сложной и  большой системе – в человеке. С системами его роднит наличие целостности, проявление новых свойств, возникающих в процессе взаимодействия элементов, т.е. как у любой системы, у трудового потенциала имеются в наличии соответствующие системные свойства: целостность, неаддитивность, структурность, взаимозависимость со средой, автономность, адаптивность, иерархичность, уникальность, множественность описаний, эмерджентность, динамичность и другие.

Элементы трудового  потенциала связаны друг с другом. Так, развивая, к примеру, коммуникативный потенциал, вы существенно влияете и на свой лидерский потенциал, на ассертивность, на нравственно-мотивационный потенциал, административный потенциал, а если вы руководитель, то и на профессионально – квалификационный потенциал.

Анализ кадрового потенциала организации

Цель анализа: определить текущую и/или перспективную, т. е. стратегическую обеспеченность организации  рабочей силой (человеческими ресурсами, персоналом).

Понятие потенциала работника и группы и  их компоненты мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и возможностями обеспечения перспектив развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Chrysler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов – психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства.

Кадровый  потенциал организации должен рассматриваться  как общий уровень кадрового  обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в  случае принятия решений, связанных  с изменениями в бизнесе, структуры  организации.

К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь, работа в команде требует компетентного  ролевого распределения и полноты  представленности ролей, развитых коммуникативных  навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, переквалификация.

В подобных случаях  определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.

Конечно, поиск  рабочей силы для реализации стратегии  не следует ограничивать рамками  «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям  по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Наиболее полную картину  состояния персонала дают периодические  аттестации, методология проведения которых направлена на определение  потенциала каждого работника, а  общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров.

В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?

Естественно, сначала  определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала.

Смысл и цели анализа трудового потенциала организации  поясняются на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах (смысл анализа персонала организации).

 

2. Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников

 

Понятие эффективности

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности. Иногда эффективность путают с объемом выполненной работы или производительностью труда. Хотя эффективность, производительность труда и объем выполненной работы связаны друг с другом достаточно тесно, не следует подменять одно понятие другим. Например, студент может проделать огромную работу и потратить много сил на подготовку к экзамену и все же получить плохую оценку. Или рабочий может работать напряженно, быстро, но вместо качественной продукции выдавать брак. В этих случаях затрата усилий высокая, а эффективность, оцениваемая по результату, - низкая. Таким образом, если работа с высокой производительностью имеет итогом неприемлемый результат (брак, необходимость доработок или переделок), ее нельзя считать эффективной. Возможна также и ситуация (и с ней приходилось встречаться, наверное, каждому), когда быстро и хорошо делается никому не нужная работа.