Анализ кадрового потенциала

Говоря об эффективности  работника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.). Таким образом, под эффективностью мы понимаем:

(1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;

(2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) и

(3) наиболее  полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала.

Рассмотрим  факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Эти факторы  можно разделить на две большие  категории (табл. 1):

 

• факторы, действующие со стороны работника,
• факторы, действующие со стороны организации.

 

Рассмотрим  эти факторы подробнее.

 

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

Со  стороны работника	Со  стороны организации
Способности	Физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрация идр.)
Личные и деловые качества	Стиль руководства и сложившаяся практика управления
Понимание своей рабочей роли	Знания и квалификация руководителя
Мотивация	Действующая в организации система стимулирования труда
Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством	Особенности организационной культуры
Отношения с товарищами по работе	Организационная структура
Трудовая этика и мораль	Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям
Профессиональные знания и навыки	Обеспеченность необходимыми ресурсами
Состояние здоровья
Отношение к работе и к организации со стороны знакомых или членов семьи работника

 

3. Сравнительная характеристика разных методов оценки работы персонала

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведенное в табл. 11, поможет в решении этой задачи.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим  образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Ошибки  оценивания и их преодоление

При использовании  любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

 

• ошибка центральной тенденции;
• ошибка снисходительности;
• ошибка высокой требовательности;
• эффект ореола;
• ошибка контраста;
• стереотипизация.

Ошибка  центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

Ошибка  снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка  высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект  ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.

Ошибка  контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Таблица 11

Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Метод оценки	Оцениваемые характеристики	Решаемые  задачи
		АА	РР	ООС	ККУ	УУП
Оценка рабочих результатов	Рабочие результаты	++		++
Письменные  характеристики	В соответствии с установленными требованиями или  в свободной форме	++	++	++	++	++
Шкалы оценки	Индивидуальные  качества, конкретные образцы рабочего поведения	++	++	++
Прямое ранжирование	Общая оценка	++	++	++
Чередующееся  ранжирование	Общая оценка	++	+
Парное сравнение	Общая оценка	++
Заданное распределение	Общая оценка	++
Управление  по целям	Рабочие результаты	++	++	++	++	++

(А - принятие административных  решений, Р - развитие работников, ОС - предоставление обратной связи, КУ - контроль качества управленческой деятельности, УП - совершенствование процесса управления персоналом).

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или  иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.

Более высокого качества оценки персонала  можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другим вариантом  такого подходом к преодолению тенденции  к завышению или занижению  оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Другой пример представляют ошибки, вызванные предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

Повысить объективность  результатов оценки может привлечение  к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при  оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей  и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

 

Заключение

От эффективности труда в процессе производства во многом зависят показатели объёма производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, возникающий в связи с этим финансовый результат, а , в конечном счёте, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта. Поэтому анализ трудовых ресурсов представляет собой важный раздел системы комплексного экономического анализа деятельност предприятия.

Чтобы иметь  высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро каждой компании, создать  у них стимул к эффективной работе, руководители должны использовать систему управления кадровым потенциалом.

В условиях настоятельной  необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастет в актуальную проблему.

Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению  новыми знаниями. В этой связи вырастает роль управления кадровым потенциалом, как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале, привлечение персонала, его отбор, расстановку персонала, обучение, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, мотивацию развития персонала, оценку эффективности управления.

 

Список литературы

 

1. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / И.щ. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез ", 2005. - 176 с.
2. http://fictionbook.ru/author/v_a_spivak/upravlenie_personalom_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=2#part_331
3. http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-2/63.htm
4. http://lo1.ru/gos/9/6.2.htm
5. www.vvpnews.ru/referat97.htm
6. http://hr9.narod.ru/Metody.html
7. http://www.hr-portal.ru/story/metodiki-otsenki-sravnitelnyi-analiz
8. http://www.itstan.ru/psihologija-v-it/faktory-vlijajushhie-na-effektivnost-vypolnenija-professionalnoj-dejatelnosti.html
9. http://psychologiya.com.ua/metody-oczenki-personala.html