3-х уровневая система планирования и мониторинга деятельности в организации с матричной структурой управления

А.К. Иванов, научный руководитель, ЗАО НПКФ «МаВР» 

3-Х  УРОВНЕВАЯ СИСТЕМА  ПЛАНИРОВАНИЯ И  МОНИТОРИНГА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  В ОРГАНИЗАЦИИ  С МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРОЙ  УПРАВЛЕНИЯ

Введение

Основой деятельности организации¹ являются ее цели и составление плана по их достижению. Реорганизация также начинается с установления целей и пересмотра организационной структуры. Внимание к организациям с матричной структурой управления² вызвано, с одной стороны, возможностью использовать ее в период реорганизации функциональной структуры, а с другой стороны, такой тип организаций является перспективной и необходимой структурой в современном бизнесе, требующем быстрой реакции на изменения внешнего окружения.

Шведско-Швейцарский  конгломерат АВВ (Asea Brown Boveri) осуществил изменения (сокращение числа сотрудников в штаб-квартире в 10 раз!), следуя 4 рецептам, одним из которых был «Разрабатывайте матричную структуру!»³.

Объектом  детального планирования, как правило, являются тактические цели организации. Детализация связана с распределением различного рода ресурсов (людских, материальных, денежных, …). В силу ограниченности имеющихся ресурсов необходимым элементом планирования является эффективное и результативное их использование, которое включает согласование деятельности в вертикальном (иерархия в функциональной организации) и горизонтальном направлениях (межфункциональные связи).

Настоящая статья посвящена планированию деятельности в организации с матричной структурой управления, хотя она может быть использована и в функциональных организациях с 3-4 уровнями иерархии. В ней представлено описание подхода к планированию в организации с матричной структурой управления и дано краткое описание возможностей информационной системы, которая реализована как многопользовательская База Данных на основе MS ACCESS.

Планирование  деятельности организации в единой информационной среде (системе по составлению, согласованию, мониторинга исполнения и подведения итогов деятельности) должно качественно повысить уровень управления операционной деятельностью организации.

Основы  планирования

Цели, полномочия, ответственность

Общая пирамида целей организации может выглядеть  следующим образом (рис. 1).

Стратегические  цели организации могут быть сгруппированы  по различным категориям (например, Система Сбалансированных Показателей – ССП или BSC – Balanced ScoreCard – предложена Капланом Р. и Нортоном Д. в 1992 г. [3], где выделены 4 аспекта: финансовый аспект, аспект потребителей, аспект внутренних процессов, аспект инноваций и обучения) и контролироваться своей системой анализа и мониторинга. Масштабом этих целей по времени является то, что время для их выполнения больше времени достижения тактических целей организации. В целом можно считать, что цели создания и работы функциональных подразделений также могут рассматриваться как стратегические цели. Часто нет необходимости провозглашать цели функциональных подразделений, как стратегические или тактические цели организации, т.к. они могут быть закреплены в положениях о функциональных подразделениях вместе с должностными обязанностями руководителей и персонала.

Основное  внимание в данной статье уделено  управленческому контролю по достижению тактических целей организации.

Рис. 1. Согласование Целей, Деятельности, Исполнителей

Определение целей организации является, в основном, процессом определения этих целей, в котором на различных этапах принимают участие менеджеры организации. Ключевыми факторами в процессе является наличие в организации систем распределения полномочий и ответственности и процедур принятия решений на различных уровнях. Логичным выглядит установление определенного соответствия между уровнем сформулированных целей и уровнем руководства (рис. 2).

Предлагается  выделить 2 уровня проектов в организации  и привести в соответствие менеджеров по руководству этими проектами. Эти менеджеры назначаются ответственными на период планирования и несут ответственность за достижение тактических целей организации.

Кроме того, назначаются ответственные, которые  планируют операционную деятельность (операционные цели и задачи) по достижению тактических целей 
и могут обращаться в другие подразделения для выполнения работ.

Тактические цели и ответственные за их достижение устанавливаются высшим органом и известны руководителям функциональных подразделений и ответственным, работающим в функциональных подразделениях. Основной задачей со стороны ответственных являются формулировка деятельности и группировка этой деятельности по операционным целям, которые, в свою очередь, взаимосвязаны с тактическими целями организации.

Проблемой при  планировании является оценка результативности деятельности, т.к. не всегда результат прямо связан с формулируемой целью. Логично рассматривать результат, как категорию отчетности при выполнении деятельности, которая учитывает планируемый и фактически достигнутый результат для потребителей (в общем случае для всей организации) и контролируется системой мониторинга и контроля для различных уровней деятельности (тактические, операционные цели и операционные задачи).

Рис. 2. Цели и ответственность

Цели организации  часто формулируются относительно одной стороны – выхода, а не как результат анализа относительно выхода к входу (эффективность). Это является не реалистичным подходом, т.к. при этом не учитывается ограниченность ресурсов организации. Таким образом, в организации должна быть система оценки деятельности, которая должна быть использована на этапе планирования и подведения итогов деятельности. Вряд ли стоит полагаться только на то, что все руководители сами установят достаточно напряженные цели, которые они должны выполнять. Кроме того, при подведении итогов деятельности в организации должна быть справедливая (этичная), сбалансированная и раздельная система оценки деятельности подразделений, руководителей подразделений и сотрудников организации.

Для того чтобы  система оценки работала, необходимо существование другой системы сбора и анализа информации по планированию за различные периоды деятельности, представленной в единой среде и допускающей вывод различной статистической информации по всему процессу планирования в различные периоды деятельности. В такой системе вся деятельность документируется, анализируется и, при необходимости, выводятся документы для последующей работы или очного согласования.

Этапы работы над планом

Деятельность по планированию разделяется на 2 части: планирование деятельности и выполнение утвержденных планов (рис. 3). Более детально этапы и основные события можно представить:

• Установление тактических целей (Руководство).
• Формулировка операционных целей, составление и согласование плана деятельности с другими подразделениями (Ответственные).
• Подача плана на утверждение (Ответственные).
• Работа по согласованию полученных планов с возможностями организации 
  и уточнение присланных планов (Руководство).
• Утверждение плана деятельности организации (Руководство).
• Выполнение утвержденных планов и составление отчетов по выполнению работ (Ответственные).
• Подведение итогов деятельности (Руководство).

Рис. 3. Стадии работы над планом

На 1 этапе публикуются формулировки тактических целей с ответственными за достижение этих целей, которые должны быть согласованы со стратегическими целями организации.

На 2 этапе ответственные формулируют свои операционные цели и связанные с ними операционные задачи. Операционные цели и их формулировка находятся в полном ведении ответственных для того, чтобы обеспечить необходимую гибкость для ответственных.

Практика  использования подобного подхода  показала, что ответственные могут  начать работу по составлению планов до того, как тактические цели утверждены руководством, т.к. руководители по большей части знают, какую деятельность они будут выполнять в следующем периоде и, чтобы не терять времени, могут подготовить свои планы деятельности без тактических целей. После утверждения тактических целей ответственные подключают свои операционные цели к тактическим целям организации. Из-за специально организованной связи (см. ниже) все операционные задачи автоматически становятся связаны с тактическими целями организации.

На этом же этапе происходит согласование задач между подразделениями, которое осуществляется в виде предложения соисполнителя на выполнение определенной задачи и описание его предполагаемой деятельности. Все ответственные из предложенного подразделения получают «заявки» и могут включить эти заявки в свои планы деятельности. Это означает, что задача согласована между подразделениями по горизонтали.

На этом этапе  каждый ответственный за тактические  цели организации может предоставить обратную связь в виде комментария, а также своего согласия на включение этой задачи в сферу своей ответственности другим ответственным, которые подключаются к работе на эту тактическую цель. Кроме этого, каждый руководитель функционального подразделения может предоставить обратную связь в виде комментария всем остальным ответственным, работающим в его подразделении.

После всех согласований ответственные (или руководитель службы планирования в согласованный момент) посылают свои планы на утверждение (3 этап).

На 4 этапе руководством осуществляется работа по согласованию полученных планов с возможностями организации в части денежных потоков, дат выполнения работ и уточнение присланных планов с ответственными в очных встречах. Для выполнения этой работы руководство имеет всю необходимую информацию о качестве подготовленного материала в части формулировок, группировки задач вокруг операционных целей ответственных и тактических целей организации и выполнения согласования между подразделениями. Руководство может осуществлять различные разбиения заявленных средств (коды, шифры), сравнения с прошлыми периодами деятельности организации, осуществлять анализ загруженности подразделений и руководителей различного уровня.

Руководство имеет право редактировать все  данные, удалять записи и добавлять  новые.

После утверждения  планов (5 этап) эти планы становятся доступными всем ответственным для выполнения и снятия денежных средств с утвержденных сумм. Ответственные имеют соответствующие возможности для быстрого сравнения подготовленного и утвержденного планов.

На 6 этапе ответственные выполняют утвержденные планы деятельности и отмечают фактические результаты выполненных работ, которые, естественно, можно сравнить с планируемыми результатами. В бюджетной части плана можно снимать с утвержденного счета денежные средства с начислением конкретному их лицу и распечатки соответствующего документа для передачи в бухгалтерию для выдачи денежных средств или оплату полученных счетов. В любой момент времени имеется возможность получения необходимой справки по состоянию выполнения работ и уровня снятия денежных средств по всей организации.

В конце периода  деятельности начинается заключительный 7 этап, на котором осуществляется подведение итогов деятельности в виде анализа выполнения работ и полученных итоговых отчетов, подготовленных ответственными. Руководители функциональных подразделений предоставляют свое мнение о деятельности ответственных, работающих в своем подразделении, а ответственные за тактические цели мнение о работе тех ответственных, которые работали на выполнение той цели, за которую они отвечали перед организацией.

Возможности информационной системы

Структурирование  целей, задач и  мониторинг деятельности