Управление маркетингом ОАО «Лебедянский»

    По мнению экспертов, дальнейший рост рынка соков будет происходить за счет экспансии в регионы, и одним из факторов успеха в этом направлении является развитая инфраструктура, которая, в свою очередь, требует значительных капиталовложений.

    В наиболее неудовлетворительном состоянии находятся объекты железнодорожной и автодорожной инфраструктуры, энергетические объекты, системы коммуникаций, а также объекты жилого фонда. Федеральное правительство ведет активную работу по рассмотрению планов реорганизации системы железнодорожных, электрических и телефонных коммуникаций страны. Любая такая реорганизация может привести к повышению цен и тарифов на транспортные услуги, электроэнергию и услуги связи.

    Существенные  события/факторы, которые могут улучшить результаты деятельности ОАО «Лебедянский», и вероятность их наступления, а также продолжительность их действия:

    К существенным факторам, которые могут  улучшить результаты деятельности ОАО «Лебедянский», относится укрепление курса рубля по отношению к доллару, так как это вызовет снижение себестоимости продукции ОАО «Лебедянский». Также результаты деятельности будут улучшаться по мере роста уровня жизни населения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управление маркетингом на корпоративном уровне 

    В данной главе будут рассмотрены стратегии корпоративного уровня относительно  ОАО «Лебедянский». Данные стратегии определяют способ взаимодействия с рынком, согласование потенциала предприятия с его требованиями, а также пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

    К корпоративным стратегиям относятся  портфельные стратегии, которые позволяют достаточно эффективно управлять различными сферами деятельности предприятия с точки зрения его места и роли на рынке, а также уровня необходимых инвестиций для дальнейшего развития.

    Для выбора портфельной стратегии необходимо провести портфельный анализ, который  можно представить в виде матрицы  БКГ. Для этого рассчитаем 2 показателя:

1. относительные темпы роста (ОТР) - это темпы роста продаж по каждой СБЕ относительно темпов роста по российскому рынку соков и сокосодержащей продукции. Для расчета воспользуемся данными об объемах продаж за 2 года, найдем темп роста продаж и сопоставим его с аналогичным показателем по рынку в целом, который составляет -1%.
2. относительная доля рынка (ОДР) – отношение доли рынка собственной СБЕ относительно главного конкурента – компании Нидан.

    За 2009 год по данным маркетингового отдела ОАО «Лебедянский» объем рынка соков сократился на 17%.

    За 2009 год объем продаж Компании сократился на 15%. Для наглядности сравним 2008 и 2007 гг.

Доли  рынка исследуемой фирмы по маркам: «Я» - «Caprice», «Фруктовый сад» - «Моя семья», «Тонус» – «Чемпион», «Frustyle» - «Сокос». 
 

     Таблица 2

     Показатели  продуктового портфеля для метода БКГ

 

Используя представленные данные, получаем матрицу БКГ следующего вида (рис. 2).

ОТР, %

3,6                                                                                                                           

 Знаки  вопроса                                                                                             Звезды 
 
 
 
 

 

0,4

Собаки                                                                                           Дойные коровы

0,3                                                        0,8                                                                 1,4

ОДР, %

Рис. 3. Матрица БКГ для компании «Лебедянский» 
 

1. «Фруктовый  сад». Характерно положение «Знаки вопроса». Это позволяет утверждать, что  необходимы либо вложения в продвижение СБЕ для развития марки до уровня Звезд, либо модификация продукта.
2. «Тонус». В матрице занимает положение «знаки вопроса». Аналогично ТМ «Фруктовый сад» следует принять ряд мер для снижения убыточности марки. Либо принять выжидательные меры – стабилизации рынка.
3. «Я» - «Дойная корова». Стратегия в данном случае – получение максимальной прибыли от марки.
4. «Frustyle» - «Звезды». Требует дополнительных вложений в продвижение.

    К корпоративным стратегиям относятся  стратегии роста, которые предоставляют возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли будет для этого собственных ресурсов компании. 

    Для определения стратегии роста воспользуемся матрицей Ансоффа.

    

                          существующий                          новый                          товар 

Рис. 4. Матрица Ансоффа

    Усилия компании направлены одновременно по нескольким стратегиям:

      1. Компания придерживается стратегии «проникновения на рынок». Она характеризуется стимулированием покупок с помощью рекламных акций, увеличение доли рынка за счет привлечения новых покупателей, создание новых зонтичных брендов для различных потребительских сегментов и т.д.

    2. Также используется стратегия  «развития продукта». Компания  активно использует инновации,  производит модификацию товарного  ассортимента, развивает новые марки.

    К корпоративным стратегиям также относятся конкурентные стратегии.. Они определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения наибольшего привлечения потенциальных потребителей, и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

    Конкурентными преимуществами ОАО «Лебедянский»  является близость к сырьевой базе (Лебедянь, Липецкая обл.) и наличие развитой сбытовой инфраструктуры в большинстве регионов страны, что позволяет достигать высокого уровня представленности, и, как следствие, высоких темпов розничных продаж, значительно опережающих среднерыночные.

    Важное конкурентное преимущество продукции ОАО «Лебедянский» - наличие полномасштабной линейки брендов во всех ценовых сегментах, от доступной по цене серии соков и нектаров «Привет», «Долька» и «Фруктовый сад» до премиум-бренда – соков и нектаров с мякотью «Я».

    Сильные и слабые стороны  конкурентов: Вимм-Билль-Данн. Сильная сторона – значительные финансовые ресурсы, полученные при размещении акций компании на биржах США, отлаженная система сбыта в регионах, значительные вложения в рекламу. Слабая сторона – не всегда четкое позиционирование продукции. С 2002 по 2006 год «Вимм-Биль-Данн» за счет активизации других производителей соков потерял значительнуюдолю рынка. В 2007 году на рынке наблюдалась стабильная ситуация, без резкого падения или роста. В 2008 году и в 2009 году Вимм-Билль-Данн смог немного исправить ситуацию и его доля рынка увеличивалась.

    Кока-Кола/Мултон – Сильная сторона – использование международного опыта при продвижении брендов, наличие сильного бренда в массовом сегменте (Добрый). Слабая сторона – трудность принятия оперативных решений в силу большого размера международной компании.

    ГК  «Нидан». Сильная сторона – агрессивная маркетинговая политика. Слабая сторона – отсутствие сильного бренда в среднем и высоком ценовых сегментах, нет сильной системы сбыта в регионах.

    Конкурентами ОАО «Лебедянский» на рынках ближнего зарубежья являются: SANDORA, VITMARK, RAIMBEK BOTTLERS, RG BRANDS, COCA-COLA, EXMONTBEL, NOYAN, Marvel Juice Co.

    Теперь  оценим уровень угроз, которые способствуют изменению выбранной позиции, с  помощью модели конкурентных сил  Портера:

• угроза изменчивости или угроза появления новых участников - на данном рынке, на мой взгляд, такой угрозы нет, т.к. на нем всего четыре крупных участника, доля которых составляет 90%, фактически олигополистический рынок.
• угроза интенсификации соперничества в сегменте – такая угроза имеет место быть, т.к. представленные на рынке компании постоянно ведут между собой «войны», делят потребителей, ведут «рекламные сражения», что резко повышает издержки конкурентной борьбы,
• угроза товаров-заменителей – угроза существует, но незначительная.
• угроза усиления рыночной власти покупателей - данный рынок характеризуется высокой рыночной властью покупателей, поскольку возможен переход на конкурентную марку,
• угроза со стороны рыночной власти поставщиков – у компании налаженные связи с поставщиками, поэтому им эта угроза не опасна.

    Теперь  определим позицию фирмы на рынке – «лидер рынка», т.к. занимает доминирующее положение, вносит наибольший вклад в развитие рынка и располагает значительными возможностями. Компания может использовать стратегию «захвата», которая предусматривает расширение рынков сбыта продукции, также стратегию «блокировка», не допускать того, чтобы преследователь добился конкурентного преимущества (заключение эксклюзивных договоров поставки своей продукции, консолидация). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Выбор и обоснование  стратегий функционального  уровня.

     Функциональные маркетинговые стратегии позволяют правильно выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

     Выделяют  три направления функциональных маркетинговых стратегий:

• стратегии целевого рынка;
• стратегии сегментирования рынка, позволяющие выбрать целевой рыночный сегмент;
• стратегии позиционирования рынка, предоставляющие возможность определить привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка.

    Стратегическим  сегментом являются потребители сока и сокосодержащей продукции  не только непосредственно в регионах производства продукции, но и по всей России.

    Продуктовый сегмент – соки и напитки для взрослых, для детей, молодежи, лечебно-профилактическая.

    Конкурентный  сегмент – молочные и газированные нипитки.

     Компания будет ориентироваться на потребительский рынок, разделяя рынок сока на сегменты по ценовому критерию:

     Основные  ценовые сегменты рынка соков (в 2008 г.):

• Дешевый (< 28 руб. за 1 литр);
• Низкий (28-33 за 1 литр);
• Средний (34-40 за 1 литр);
• Высокий (46-56 за 1 литр);
• «Премиум» (> 60 за 1 литр).³

     Стоит отметить, что марочные предпочтения значительно разнятся в зависимости  от уровня дохода потребителей. Так, в  низкодоходном сегменте потребительского рынка 80,1% удерживают марки низкого  ценового сегмента. Между тем, покупатели со средним и высоким уровнем доходов тоже с удовольствием покупают недорогие соки. Однако в этом сегменте довольно большую долю имеют и хорошо известные популярные марки «Я» и J7, относящиеся к высокой ценовой категории.