Управленческие решения

Совещательный подход вовлекает в принятие решений  множество человек и ищет компромисс между всеми мнениями. Центром  внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к данному решению, а затем из них формируется общее мнение.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый – принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных.

Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное  решение – это выбор, сделанный  только на основе ощущения того, что  он правилен. То, что мы называем «озарением»  или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей  заявили, что обнаружили у себя наличие  какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».

В сложной  организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы  на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение, как основа организационного решения, полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде - это основное достоинство запрограммированных решений.

Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для  принятия решений, когда ситуация уникальна  или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку  у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как  факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в  состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним  действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

Главное различие между решениями рациональными  и основанными на суждениях в  том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность разглядеть взаимозависимость  решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами  на повышение.     

 

 

 

2 ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

2.1 Процесс принятия управленческих решений

 

Под технологией принятия решений  следует понимать состав и последовательность процедур и действий, приводящих е  решению проблем организации, в  комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений  не является самоцелью. Главное это  не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется  не единичное решение, а определенная последовательность решений, и, главное, их осуществление, достижение поставленной цели. Поэтому решение – это  не одномоментный акт, а результат  процесса, развивающегося во времени  и имеющего определенную структуру. Исходя из сказанного, можно дать следующее  определение данного процесса.

Процесс принятия управленческих решений  – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения  и организации его выполнения.

Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших  событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным  анализом проблемы, поиск причин сужается до такой  точки, когда можно с  уверенностью приступить  к  решению  проблемы. Важно, однако, помнить, что  все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно  предпринимают действия по улучшению  ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение  проблем,  которые  могут  угрожать  срывом  выполнения  текущих  планов.

Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться  в будущем. Проблема состоит в  том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать  точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть  альтернативы, уверенно занять позицию  и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в  процессе принятия решений может  создавать ряд ситуаций, при которых  не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают  за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как  признак слабости. От менеджеров ожидается  стремительность и решительность  суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или  частичное) может привести к ошибочным  решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый  принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй  принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий  принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы  являются  универсальными  и их  необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают  решения, которые сопряжены с  определенными обязательствами  и необходимостью претворять их в  жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само  решение может принимать ряд  форм и представлять: стандартное  решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное  решение (имеется очень широкий  спектр альтернатив); инновационное  решение, когда требуется предпринять  действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее  распространенный тип решений –  это стандартное решение. Аналитические  шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных  типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается  с  первого  шага  и  используется  в  ходе  всего  этого  процесса.  Если  в  причинно-следственном  анализе  необходимо  опасаться  "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать  жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту"  может исказить весь анализ  и  привести к заранее известному выбору.

Процесс принятия решения – это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

 

2.2 Основные этапы процесса  принятия управленческих решений

 

В наиболее общей форме процесс  принятия управленческих решений в организации включает три основные фазы:

- подготовка решения;

- принятие решения;

- реализация решения. 

Фаза подготовки управленческого  решения имеет целью обоснование  вариантов решения. Фаза принятия решения  включает в себя оценку альтернатив  и выбор окончательного варианта решения. Фаза реализации решения включает организацию выполнения принятого решения, контроль хода исполнения решения и оценку результатов.

Каждая их них подразделяется на определенные этапы. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает следующая схема (рис.1), отражающая его основные этапы и порядок их следования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.- Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений.

 

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как  реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и  проблем, требующих решения, как  правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия управленческого  решения во многом определяется ситуацией  и решаемой проблемой.

Анализ  управленческой ситуации требует сбора  и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Первый  шаг на пути решения проблемы –  её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.

Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что  в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей  не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.