Стратегическое планирование предприятия кафе "золотая рыбка"

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

 Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация  стратегии. Выполнение стратегического  плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху.

 Часто  бывает и наоборот: хорошо проработанный  стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

 Успешной  реализации стратегии способствует  соблюдение следующих 
требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка  и контроль стратегии. Оценка  и контроль реализации

стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в

стратегическом  управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные  задачи любого контроля следующие:

• определение  того, что и по каким показателям  проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта  в соответствии с приняты

 

мистандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение  причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

• осуществление  корректировки, если она необходима и возможна.

 В  случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

 Это  принципиально отличает стратегический  контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

 Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 

Преимущества  и недостатки стратегического планирования

 

Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

 Современный  темп изменений в экономике  является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной  практике управления предприятиями  стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

• годовая  детализация стратегического плана  осуществляется

одновременно  с разработкой годового финансового  плана (бюджета);

• большинство  западных компаний считает, что механизмы  стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое  планирование не дает и не  может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства.

Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные  последствия ошибок стратегического  планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно

трагическими  бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое  планирование должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.

 А  это предполагает, в первую очередь,  создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п.

Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическая часть

2.1.Общая  характеристика кафе «Золотая  рыбка»

Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является кафе "Золотая рыбка" город Казань улица Пушкина 19 /2 . Открытие кафе «Золотая рыбка» в 22 мая 2009 году.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим  субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения  прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами  и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в  его распоряжении после уплаты налогов  и других обязательных платежей. Вид деятельности предприятия розничная торговля, организация общественного питания.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Перми и края на поставку продуктов питания. Предприятие может закупать товары у различных российских юридических и физических лиц. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.

На предприятии созданы следующие  фонды: уставный, социального развития, резервный и другие фонды общего и специального назначения. Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.  

 

 

Управление  деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия  и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом  минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном  законодательством РФ.

Хозяйственно-финансовая деятельность кафе "Золотая рыбка" характеризуется следующими данными:

Размер  товарооборота предприятия достиг в 2012 г.3105,2 млн. руб. и увеличился по сравнению с 2010 г. на 18,5%. В товарообороте  предприятия преобладающую долю занимают продовольственные товары. Так, в 2012 г. их удельный вес в товарообороте предприятия составил более 90%, на долю непродовольственных товаров (табачные изделия, печатная продукция) приходится только 6% от общей суммы товарооборота. Среди продовольственных товаров больше всего реализуется мясопродуктов, салатов, ликероводочной продукции и др.

Кафе "Золотая  рыбка" имеет хозяйственные связи  со многими поставщиками, в частности, с Казанский, Березниковским и Кунгурским мясокомбинатами, хлебозаводами, ОАО "Казанский молочный завод", ОАО "Казанский комбинат пищевых продуктов" и др. Всего от этих и других предприятий в 2012 году поступило в предприятие товаров на 3170 млн. руб.

Объем товарных ресурсов увеличился по сравнению с 2011 годом на 19,3% или на 513,0 млн. руб.

За 2012 год  было закуплено сельскохозяйственных продуктов на 710 млн. руб., что составило 15% к общему товарообороту предприятия, в том числе закуплено мяса - 25 тонн, овощей - 7 тонн, муки - 146 тонн. Средний  срок реализации товаров в 2012 году составил 32 дня. По сравнению с 2011 годом оборачиваемость средств, вложенных в товарные запасы, замедлилась на один день (2011 год - 31 день). Это повлияло на ухудшение финансового состояния предприятия, так как замедление оборачиваемости товаров влечет за собой нерациональные расходы и снижение прибыли. На  замедление оборачиваемости товаров  повлиял рост остатков товаров в  предприятии на начало и конец 2012 года. Если на начало года сумма остатков возросла на 33,8 млн. руб., то на конец года - на 63,1 млн. руб. Увеличение остатков товаров в предприятии снижает обеспеченность розничного товарооборота товарными ресурсами.