Стратегический маркетинг

 

 

Министерство образования и науки РФ

НОУ ВПО Восточно-Сибирский институт экономики и права

Факультет менеджмента, сервиса и туризма

Кафедра менеджмента, сервиса и туризма

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

                               По дисциплине:          маркетинг

                    По теме:     стратегический маркетинг 

(на примере Усольского молочного  завода филиала СХОАО «Белореченское»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:                Бодунова О.А.

                              

Проверила:                  Дробышева  Л.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск, 2014г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..........…3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА………………………………………………………………………4

1.1. Понятие стратегического маркетинга……………………………….…..…….4

1.2.  Виды аналитических подходов в стратегическом маркетинге……………5

1.3. Виды сегментаций……………………………………………………………..17

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УСОЛЬСКОГО МОЛОЧНОГО ЗАВОДА ФИЛИАЛА СХОАО «БЕЛОРЕЧКНСКОЕ»…………………………………..….21

2.1. Организационно - экономическая  характеристика предприятия……….….21

2.2. Анализ финансового состояния предприятия……………………………......25

2.3. Товарная и ценовая политика предприятия, порядок формирования

 цены…………………………………………………… …………………………..26

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЦЕНОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИЛИАЛА СХОАО «БЕЛОРЕЧЕСКОЕ»……………………………………………………...30

3.1. Предложения по совершенствованию  ценовой стратегии предприятия..…30

3.2. Эффективность совершенствования стратегии ценообразования……..…...31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….….…33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………….…….………....35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

На стадии стратегического маркетинга формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата  рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится сегментация по различным этапам. В стратегическом  маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития, которые будут рассмотрены в данной работе. Единицей стратегической сегментацией является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), представляющая собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.

В маркетинге  выделяют  пять основных принципов:

1. производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

2. полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

3. присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной продажи продукции;

4. постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

5. единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

В данной курсовой работе будет рассмотрена ценовая стратегия предприятия, порядок формирования цены. Ценовая стратегия состоит в том, что предприятие устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей: завоевание лидерства на рынке, получение запланированной суммы прибыли, завоевание определенной доли рынка, выживание фирмы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

1.1. Понятие стратегического  маркетинга

Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию рыночной стратегии организации на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ организации и стабильное получение достаточной прибыли. Стратегический маркетинг (далее по тексту СМ) следует рассматривать в трех аспектах: 1) как стратегическую деятельность, ориентированную на удовлетворение требований потребителей; 2) в пространстве - как первую стадию жизненного цикла объекта; 3) вo времени - как первую общую функцию управления. Основные функции и задачи СМ приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Основные функции и задачи СМ

Функции СМ	Задачи СМ
Формирование рыночной стратегии фирмы	Анализ потребностей и спроса, анализ рынка, прогнозирование объёмов рынков по сегментам, прогнозирование воспроизводственных циклов товаров,  прогнозирование цен на товары, разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров
Реализация концепции маркетинга	Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы, согласование цен на выпускаемые товары, согласование долгосрочных контрактов и договоров, участие в разработке положений и должностных инструкций, установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров и т.д.
Стратегическая реклама и стимулирование сбыта товара	Определение целей рекламы, определение методов, правил и средств рекламы, формирование стратегии стимулирования сбыта товара и  роста прибыли
Обеспечение маркетинговых исследований	Разработка структуры службы маркетинга фирмы, информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований, кадровое обеспечение исследований, обеспечение техническими средствами, обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

 

1.2. Виды аналитических подходов в стратегическом маркетинге

В СМ разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Главными из них  являются следующие:

• анализ хозяйственного и продуктового портфелей,
• ситуационный анализ,
• анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги.

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Каждая СХЕ имеет следующие общие характеристики: 
- конкретный целевой рынок, 
- определенную ассортиментную группу продукции, 
- контроль над своими ресурсами, 
- собственную стратегию, 
- четко обозначенных конкурентов на рынке, 
- явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии,  её реализации.

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга: 
- матрица возможностей по продукции/рынкам; 
- матрица роста рыночной доли; 
- матрица направленной политики; 
- общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по продукции (рынкам). Она предусматривает использование альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

- проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или не насыщен); 
- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни, демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения); 
- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей).

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы). В основу данной матрицы положены следующие допущения:  чем больше скорость роста,  тем больше возможности развития;  чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта:

Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять.  У «звезд» есть один недостаток:  поскольку рынок развивается высокими темпами,  то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».

Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то  продукты  называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения                   направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта. Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных СХЕ предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

Диаграмма БКГ (рис. 1.1) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке: 
- «звезды» - оберегать и укреплять; 
- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить; 
- «для дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия; 
- «трудные дети»  требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезды».

 

 
Рис. 1.1.  Матрица роста рыночной доли

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентоспособности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

- выбор целевого рынка; 
- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

• стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления
• стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.

Существует несколько методов такого выделения: 
- обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;

- надежность изделий в  эксплуатации; 
- владение запатентованными технологиями по производству данной продукции; 
- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами; 
- выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением  «узнаваемости» её на рынке.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями: 
- концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для потребителей; 
- создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U –форму (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Модель Портера

Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, а предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

Матрица General Electric (GE), или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат. Ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.