Стратегический маркетинг

Рыночная доля характеризует  долю продаж товара данного предприятия  в общем объеме продаж данного товара. Большая доля продаж дает преимущество в конкурентной борьбе, так как больший объем ведет к снижению издержек и увеличению прибыли.

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рисунке.

«Звезды»	«Трудные дети»
«Дойные коровы»	«Доги»

   1,0    0,5        0 

Относительная доля на рынке

 

Рис. Матрица БКГ

 

В отношении товаров, занимающих те или иные позиции на рынке, возможны различные стратегии.

«Звезд» следует поддерживать и укреплять. Но рост рынка требует  значительных инвестиций.

«Дойные коровы» являются генераторами наличности. Но у них  нет будущего.

«Трудные дети» («вопросительные  знаки») при определенных инвестициях  могут стать «звездами». Их следует изучать.

«Доги» («собаки» или  «неудачники») приносят малую прибыль  или небольшие убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет  веских причин для их сохранения (повышение спроса в будущем, госзаказ на социально-значимые товары и т. д.).

Для удачных продуктов  жизненный цикл соответствует такой  схеме: «трудные дети» – «звезды» – «дойные коровы» – «доги».

Матрица БКГ строится для отдельных рынков и СХЕ, а также для предприятия в целом по всем рынкам.

Для отображения отрицательных  значений изменения объема продаж может  применяться расширенная матрица БКГ, в которой добавляются два квадрата ниже оси «Х»: 1) «боевые лошади» (при большой относительной доле рынка), которые приносят небольшие денежные средства, и 2) «птицы додо» (малая доля на рынке) – убытки.

С помощью матрицы  БКГ менеджеры определяют направления  инвестиций либо принимают решения  о снятии с производства товара.

К недостаткам матрицы  БКГ относят:

• трудности сбора данных;
• статичность положения СХЕ;
• не учитывается зависимость видов бизнеса;
• упрощенный подход при оценке привлекательности бизнеса.

7. Анализ текущего состояния  СХЕ (матрица General Electric)

Матрица General Electric (GE) используется  для анализа текущего состояния отдельных СХЕ на основе позиции СХЕ в отрасли и привлекательности отрасли (рис.).

 

		Высокая	Инвестирование и рост   1	Инвестирование и рост   2	Избирательность     3
		Средняя	Инвестирование и рост   4	Избирательность     5	Сбор урожая/ уход с  рынка   6
		Низкая	Избирательность   7	Сбор урожая / уход с  рынка   8	Сбор урожая / уход с  рынка   9
			Высокая	Средняя	Низкая
			Сила позиции бизнеса

 

Рис. 3.3. Матрица GE (Мак-Кинзи)

 

Индекс силы позиции  бизнеса определяется с учетом показателей относительной доли на рынке, ее динамики, величины прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества товара, эффективности сбыта, географии рынка, эффективности работы персонала.

Индекс привлекательности  отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, средней по отрасли величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, законодательства, трудовых ресурсов.

В матрице Мак-Кинзи  используется три уровня градации величины индексов: высокая, средняя, низкая.

Для товаров, находящихся  в соответствующих квадратах  решетки, рекомендуются следующие  стратегии:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения максимального роста;

• поддержания сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбе за лидерство:

• выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности предприятия;
• укрепление слабых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста:

• специализация на основе сильных сторон;
• поиск путей преодоления слабых сторон;
• уход с рынка при недостаточном росте объемов продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание конкурентоспособности; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих рынков: инвестирование в сегменты, дающие высокую прибыль при низких издержках;
6. Расширение деятельности, не связанной с большим риском; минимизация инвестиций и рационализация производства и сбыта.
7. Сохранение позиций и смещение акцентов:

• на зарабатывание денег;

• на привлекательные сегменты;
• на защиту сильных сторон деятельности.

8. Зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продукта;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом:

• вовремя распродать товар по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки.

8. Ситуационный анализ

Ситуационный анализ (SWOT-анализ) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Такой анализ может проводиться как для предприятия в целом, так и для отдельных СХЕ.

Анализ сильных и слабых сторон включает анализ внутренней среды предприятия: маркетинговую, финансовую, производственную, кадрово-организационную составляющие.

К этим составляющим относятся:

• маркетинг:
• репутация;
• рыночная доля;
• качество товаров;
• уровень сервиса;
• издержки;
• эффективность продвижения;
• эффективность сбыта;
• финансы:
• уровень прибыльности;
• финансовая стабильность;
• рентабельность инвестиций;
• цена акции;
• производство:
• уровень НИОКР;
• своевременность поставок;
• состояние основных фондов;
• резерв мощностей;
• использование современных технологий;
• организация и кадры:
• ориентация на рынок;
• квалификация кадров;
• рациональность распределения прав и ответственности.

При анализе сильных  и слабых сторон деятельности предприятия  следует выделять значимость отдельных  параметров (табл.).

Таблица

Пример для анализа  сильных и слабых сторон деятельности

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющей				Вес (важность)
	Очень сильная	Сильная	Средняя	Слабая	Очень слабая	Высокий	Средний	Низкий

 

Для важных составляющих с низкой эффективностью требуется особое внимание, с высокой эффективностью – сохранять позиции.

Методика SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей,  далее – установление связей между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегий.

Результаты анализа  заносятся в матрицу (рис.).

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3 …
Сильные стороны: 1. 2. …	СиВ	СиУ
Слабые стороны: 1. 2. …	СлВ	СлУ

Рис. Матрица SWOT-анализа

 

На пересечении разделов  сильных и слабых сторон, угроз и возможностей образуются четыре поля:

1. СиВ – сила и возможности;
2. СиУ – сила и угрозы;
3. СлВ – слабость и возможности;
4. СлУ – слабость и угрозы.

В соответствующих областях возможны для применения следующие стратегии:

СиВ: использовать сильные стороны, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей;

СиУ: использовать силу для  устранения угроз;

СлВ: за счет возможностей преодолеть имеющиеся слабости;

СлУ: избавиться от слабостей  и пытаться предотвратить угрозу.

Важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения важности для предприятия и вероятности возникновения  угроз и использования возможностей.

Выявление угроз  и возможностей следует проводить  по направлениям:

• рынок;
• товар;
• деятельность по реализации товаров на рынках.

Источниками возникновения угроз и возможностей могут быть потребители, конкуренты, посредники, контактные аудитории, макросреда.

Анализ угроз и возможностей проводится по следующей схеме:

1. Характер и причина возникновения.
2. Период действия.
3. Сила.
4. Ценность возможности/уровень опасности угрозы для предприятия.
5. Степень влияния.

9. Анализ влияния выбранной стратегии  на величину прибыльности и  наличности

Анализ влияния выбранной  стратегии на величину прибыльности и наличности (PIMS-анализ) основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (рыночная доля, качество товара и т. д.) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли и т. д.) с величиной прибыльности и способностью предприятия генерировать наличность.

Примером такого анализа  служит следующий подход. Была изучена  деятельность 1000 СХЕ, входящих в 150 компаний. По результатам анализа построены  математические модели определения прибыльности и получения наличности в зависимости от переменных величин. Рассматривались 37 факторов, которые были сгруппированы в 5 классов:

1. Привлекательность рынка:

• скорость роста отрасли в перспективе 4-10 лет;

• скорость роста отрасли в перспективе до 3-х лет;
• стадия ЖЦТ.

2. Сила конкурентных позиций:

• рыночная доля;
• относительная рыночная доля;
• относительное качество товара;
• относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

• интенсивность инвестиций (отношений величины инвестиций к объему продаж, к добавленной стоимости);
• интенсивность основного капитала (основной капитал к объему продаж);
• вертикальная интеграция (добавленная стоимость к объему продаж);
• процент использования мощностей.