Стратегический маркетинг

где  Э₁ – эффективность товара на конкретном рынке;

Э₀ – эффективность лучшего образца конкурента на рынке;

К₁, К₂, К₃, – коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

Э = П_с / З_с ,

где  П_с – полезный эффект за весь срок потребления товара;

 З_с – совокупные затраты за весь срок потребления товара.

 

При расчете конкурентоспособности предприятия предлагается следующая модель. Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия определяется на основе конкурентоспособности его товаров на различных рынках (с учетом их значимости):

 

К_п = åå а_i · b_j · к_ij,

где а_i – удельный вес i-го товара в объеме продаж за период åа_i = 1;

b_j – значимость  j-го рынка;

к_ij – конкурентоспособность i-го товара на  j-ом рынке.

Значимость рынков b_j предлагается следующая:

• для развитых стран Запада b_j = 1;
• для внутреннего рынка b_j = 0,5;
• для остальных стран b_j = 0,7.

При расчете конкурентоспособности  предприятия могут использоваться следующие исходные данные:

1. Полезный эффект товара (качество товара):

• показатели назначения;
• показатели надежности:

• нормативный срок службы;

• коэффициент безопасности;
• коэффициент безотказности;
• коэффициент готовности;
• коэффициент сохраняемости;

• показатели экологичности;
• показатели эргономичности;
• показатели дизайна;
• показатели технологичности;
• показатели стандартизации и унификации;
• показатели патентной чистоты;
• показатели сервиса.

2. Совокупные затраты за весь жизненный цикл товара, начиная со стадии стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая  утилизацией.

3. Качество сервиса товара:

• имидж производителя;
• юридическая надежность;
• финансовая надежность;
• качество информации о товаре, маркировка;
• качество тары и упаковки;
• качество обслуживания при продажах;
• качество гарантийного обслуживания;
• качество ремонта.

4. Удельный вес данного товара в объеме продаж.

5. Показатели значимости рынков.
6. Параметры рынков:

• емкость рынка;
• средний уровень рентабельности;
• число конкурентов и их доли;
• барьеры вхождения на рынок;
• взаимозаменяемость товаров.

7. Удельная цена товара (на единицу эффекта).

8. Показатели конкурентных преимуществ предприятия по сравнению с основным конкурентом.

Многие из этих показателей  сложно измерить. При их оценке применяются  экспертные методы (методы экспертной оценки), в том числе экспертные системы, основанные на использовании компьютерных баз знаний и соответствующего программного обеспечения.

4. Конкурентные силы отрасли  и барьеры вхождения в отрасль

Стратегическими задачами предприятия в области анализа и прогнозирования являются: 1) определение конкурентных позиций предприятия и его товаров по сравнению с конкурентами; 2) установление привлекательности отрасли в перспективе.

Привлекательность отрасли  определяют пять конкурентных сил:

1. наличие конкурентов;
2. угроза замены товара новым товаром;
3. сила позиции поставщиков (их способность торговаться);
4. сила позиции покупателей (их способность торговаться);
5. появление новых конкурентов.

Названные конкурентные силы известны как «5 конкурентных сил М. Портера» (рис.).

Угроза замены существует всегда. И даже если такая замена появилась на рынке, это еще не означает, что потребитель переключится на этот новый товар. Потребитель не всегда склонен менять свои предпочтения.

Сила позиции поставщика определяется следующими факторами:

1. типом рынка (рынок продавца или покупателя);
2. разнообразием и качеством товаров;
3. наличием у покупателя возможности замены поставщика и величиной затрат на такое переключение;
4. объемами закупок у поставщика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Конкурентные силы в отрасли

 

Сила позиции покупателя определяется:

1. типом рынка;
2. возможностью переключиться на использование других товаров или других продавцов и величиной затрат на такое переключение;
3. объемом покупок.

Количество и позиции предприятий, действующих в отрасли, постоянно меняются. Одни предприятия разоряются и выходят из отрасли, другие уходят с рынка и отрасли из-за низкой прибыльности и по другим причинам, третьи входят в отрасль и осваивают новые для себя рынки.

Предприятия, входящие в  отрасль, «наталкиваются» на определенные барьеры, так называемые «барьеры вхождения в отрасль».

Естественно желание  фирмы преодолеть барьеры. Для предприятия, вступающего в отрасль, предпочтительнее более низкая  высота барьера. Для  предприятий, находящихся в отрасли, наоборот, желательны более высокие барьеры.

Высота барьера вхождения  в отрасль определяется множеством факторов:

1. Масштаб производства. Выходя на рынок с товаром, объем производства которого ниже, чем у традиционных производителей, предприятие проигрывает по издержкам.
2. Традиционность (привычность) марки товара. Новым производителям предстоит сделать марку своего товара популярной. Известны случаи, когда такие попытки оказывались безуспешными. Например, фирма «Levi’s» пыталась освоить костюмы «тройки», но потерпела фиаско, так как у покупателей сложилось о фирме мнение как о производителе джинсов.
3. Фиксированные затраты на освоение новых для себя стандартов, маркировку, упаковку, дизайн и т. д.
4. Затраты на новое оборудование.
5. Доступ к системе товародвижения. Существующие сбытовые сети могут оказаться недоступными и тогда предприятию придется создавать собственные системы распределения.
6. Доступ к отраслевой системе снабжения.
7. Отсутствие опыта производства нового товара.
8. Действия конкурентов. Действующие в отрасли предприятия защищают свои позиции путем отказа  в продаже патентов, путем лоббирования своих интересов в государственных структурах и т. д.

Интегрированным показателем  привлекательности отрасли может  служить среднеотраслевая норма  рентабельности. Чем выше прибыльность в отрасли, тем привлекательнее она для бизнеса. Капиталы «переливаются» из малорентабельных отраслей в высокорентабельные. Увеличение числа конкурентов и рост предложения товаров со временем приводит к снижению среднеотраслевых цен и, соответственно, прибыльности. К тому же высокорентабельные отрасли характеризуются, как правило, высокими барьерами вхождения в отрасль.

Для выявления приоритетных конкурентов необходимо исследовать:

1. конкурентоспособность товаров конкурентов;
2. конкурентоспособность маркетинга конкурентов;
3. конкурентоспособность фирм в целом.

Приоритетные конкуренты должны быть выявлены на интересующих предприятие рынках.

По роли на рынке различаются:

1. лидеры, занимающие наибольшую долю на рынке;
2. претенденты на лидерство;
3. последователи, следующие за лидерами;
4. предприятия, занимающие рыночную нишу.

В качестве примеров лидеров  на мировом рынке можно назвать  следующие фирмы:

• рынок парфюмерии – Chanel;
• безалкогольные напитки – Coca-Cola;
• рестораны быстрого обслуживания – McDonalds;
• тяжелые строительные машины – Kamatsu;
• фототовары – Kodak;
• детские игрушки для конструирования – Lego;
• самолетостроение – Boeing;
• производство компьютеров – IBM, Dell;
• процессоры для компьютеров – Intel;
• программное обеспечение – Microsoft.

5. Система стратегического планирования маркетинга

Система планирования маркетинга включает в себя функции анализа текущего состояния предприятия и  прогнозирования будущих тенденций, формулирования миссии предприятия и стратегических целей, разработки стратегий и планирования комплекса маркетинга, контроля и анализа выполнения планов.

Различают четыре уровня управления предприятиями:

1. предприятие в целом – корпоративный уровень;
2. уровень направлений производственной деятельности – дивизиональный уровень;
3. уровень конкретных направлений деятельности – уровень отдельных видов деятельности;
4. уровень отдельных продуктов.

Руководство корпорации отвечает за разработку стратегического  плана корпорации, за вложение средств в перспективные виды деятельности.

Для повышения управляемости и эффективности в корпорациях выделяют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) или стратегические единицы бизнеса в соответствии с направлениями деятельности (уровни 2-4).

Появление СХЕ обусловлено  ростом масштабов производства (рис.).

 

Затраты

 

 

 

 

 

 

 

 

Объем выпуска

Рис. Зависимость затрат от масштабов  производства

 

Предприятие может иметь  несколько СХЕ. Отдельные бизнесы  могут не соответствовать делению предприятия на отделения (дивизионы). Соотношений отделений и бизнесов может 1 : 1 (один к одному),  1 : М (один ко многим), М : 1.

Критерии выделения  СХЕ следующие:

• СХЕ должна обслуживать внешний рынок;
• СХЕ должна иметь своих (отличных от других) потребителей и конкурентов;
• руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, определяющие успех на рынке.

К основным задачам стратегического  планирования на предприятии относятся:

1. анализ текущего состояния;
2. определение основных целей и задач развития (формулирование миссии и целей);
3. определение стратегий мобилизации ресурсов для достижения целей и задач;
4. разработка стратегических планов и программ;
5. стратегический контроль и анализ.

Оценка текущего состояния  бизнеса и перспектив его развития включает:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень рентабельности и возможности притока наличности.

6. Анализ хозяйственного и продуктового  портфелей (матрица БКГ)

Анализ деятельности СХЕ (предприятия) основан на оценке привлекательности рынка (отрасли) и силы позиции данной СХЕ на данном рынке.

При анализе хозяйственного и продуктового портфеля применяются  широко известные матрицы БКГ и Мак-Кинзи.

Первый, наиболее широко известный метод анализа СХЕ, основан на применении матрицы «скорость  роста рынка» – «рыночная доля» (матрица БКГ), второй метод – на решетке планирования СХЕ (матрица GE или Мак-Кинзи).