Реализация элементов продвижения банковской услуги (на примере национального банка республики беларусь - нбрб)

Согласно приложению E, наибольшей доходностью за 2008г. обладал золотой  слиток номиналом 20 г (+28,1%), а наименьшей - слиток номиналом 50 г (+16,4%). Характерной  особенностью золотых слитков всех номиналов была положительная доходность. [17]

Среди серебряных наиболее доходным оказался слиток номиналом 500 г (+5,2%), наименее - слиток номиналом 20 г (-8,8%). Как видим, по слиткам четырех из семи номиналов  доходность оказалась отрицательной, то есть покупатель таких слитков  понес убытки (Приложение F).

Для слитков из платины  характерной особенностью является то, что доходность слитка была тем  выше, чем больше его номинал. Таким  образом, самым доходным был слиток номиналом 500 г, наименее доходным - номиналом 5 г (Приложение G).

Таким образом, золотые и  платиновые слитки всех номиналов обеспечили за 2008г. их владельцу достаточно высокую  доходность.

Даже минимальное ее значение, равное 16,4%, характерное для золотого слитка номиналом 50 г, оказалось выше уровня инфляции за 2008г., который составил 12,1%.Т. е., вложение в золото и платину  позволило вкладчику не только защитить средства от инфляции, но и принесло определенный доход.

В то же время для слитков  из серебра не характерны такие высокие  показатели. Даже максимальный уровень  доходности - по слиткам номиналом 500 г - был намного ниже уровня инфляции, а минимальный был и вовсе  отрицательным.

Таким образом, для того, чтобы  сделать выгодное вложение следует  обратить внимание в первую очередь  на золотые и платиновые слитки. Но необходимо принимать во внимание возможность падения цен в  краткосрочном периоде.

Инвестиции в золото и  платину наиболее оптимальны на длительный период, то есть как минимум на один год. В более коротком промежутке времени из-за отрицательной динамики цен, а также из-за того, что цена продажи банком всегда выше цены покупки (это характерно для всех рынков) у инвестора может появиться  убыток. Это значит, что спекулировать  на драгметаллах теоретически возможно, однако очень рискованно, получить стабильный и достаточно высокий  доход можно лишь покупая драгметалл на срок не менее одного года. 

3.2 Новые  тенденции в развитии элементов  продвижения банковских услуг

В основе современного банковского  маркетинга лежит стратегия максимального  удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к  существенному повышению рентабельности деятельности банков.

В настоящее время в  области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная  с разработкой и реализацией  стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По оценкам специалистов, коммерческие банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в  расчете на одного клиента на 50 - 100%, в частности за счет стратегии  привлечения и удержания клиентов - на 20-40%.

До сих пор, однако, во многих коммерческих банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у  банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме  того, традиционная организационная  структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются  на всех уровнях:

дирекция маркетинга и  другие подразделения маркетинговой  службы банка, как правило, структурированы  по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются  планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

многочисленные сети распределения  и сбыта банковских продуктов  и услуг (отделения, агентства, системы  подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

каждый отдел банка, непосредственно  контактирующий с клиентами, концентрирует  усилия на "своих" операциях и  контроле над "своими" издержками, не координируя деятельность с другими  подразделениями.

Предлагаемые западными  специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с  введением новых методов организации  и управления отношениями банка  с клиентами.

В последние годы европейские  банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей  распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым  потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными  являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с  использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта новая технология предполагает изменение рабочих  мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию  функций банковского маркетинга и изменения в организации  и использовании баз данных о  клиентах.

Новая организация и оснащение  рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически  генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной  кампанией (т.е. предлагать клиенту  новые услуги) в рамках маркетинга "каждому клиенту - отдельный продукт" (one to one), который был разработан в  США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента  и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать  на экран компьютера, что поможет  служащему или консультанту принять  необходимое решение. [5, с.114]

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково  высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях  повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых  досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями  между объектами.

Децентрализация банковского  маркетинга, непосредственно связанная  с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых  маркетинговых функций из специальных  служб, занимающихся маркетингом, в  операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой  технологией CRM.

Новая технология CRM потребует  серьезных изменений управленческого  и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции  сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует  требованиям времени и противодействует продвижения. [8, с.101]

Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель  получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс  происходит (функциональное качество). Для того чтобы создать функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего  маркетинга. Внутренний маркетинг нацелен  на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных  и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания.

Ф. Котлер развил теорию, согласно которой три ключевые единицы  образуют три контролируемых звена:

1) фирма-потребитель;

2) фирма-персонал; и 3) персонал-потребитель.  Для того чтобы эффективно  управлять маркетингом в сфере  услуг, необходимо развивать три  стратегии направленные на эти  три звена. Стратегия традиционного  маркетинга направлена на звено  "фирма-потребитель" и связана  с вопросами ценообразования,  коммуникаций и каналами распространения.  Стратегия внутреннего маркетинга  направлена на звено "фирма-персонал" и связана с мотивацией персонала  на качественное обслуживание  потребителей. Наконец, стратегия  интерактивного маркетинга направлена  на звено "персонал-потребитель"  и связана с контролем качества  оказания услуги, происходящим в  процессе взаимодействия персонала  и потребителей.

Создание баз данных, ориентированных  на клиента. Развитие и совершенствование  на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения  в классической концепции организации  и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих  информационных систем не дают полного  представления даже об идентифицированном клиенте.

Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет (используемый, например, для расчетов по чековой книжке, различных платежей и переводов и т.д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются  в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу. Таким образом, единый ("синтетический") подход к клиенту отсутствует, что  не позволяет составить о нем  полное и реальное представление. Часть  ценной информации об отношениях клиента  с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных  каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг  требует полной и реалистичной, а  не фрагментарной информации о клиенте.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в  базу данных ("запоминаться"), в  которой уже содержатся данные о  клиенте, полученные в ходе маркетинговых  исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

Чтобы извлекать максимально  полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная  база данных о клиентах должна постоянно  анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:

возможности все более  глубокого сегментирования клиентов - например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время  некоторые банки осуществляют сегментирование  клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;

моделирование структурного "профиля" клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий  в их жизни (например, данных об изменении  их гражданского состояния, о крупных  расходах на приобретение предметов  длительного пользования и т.д.) и до создания автоматизированной картотеки;

моделирование будущего поведения  клиентов, позволяющее опередить  конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка  приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о "жизненном цикле" клиента, которая  дает возможность предугадать изменения  в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Создание баз данных о  клиентах позволит банку полнее и  успешнее реализовывать коммуникационную функцию банковского маркетинга, однако сейчас в РБ этой проблемой  еще не занимаются.

Новой тенденцией в банковском маркетинге является привлечение к  маркетинговым исследованиям социологов. [8, с.48]

В настоящее время все  большее число банков прибегают, проводя анализ поведения клиентов, к социологическим службам. Действительно, можно ли, не проводя социологического исследования, детально изучить рынок, его потенциал, мотивацию "за" и "против" продукта, позиционирование в общественном мнении банка и  его услуг в отношении с  конкурентами? Опыт многих банков показывает, что эти социологические исследования действительно необходимы.

Сегодня при разработке маркетинговых  и PR-стратегий более 50% банков привлекают социологов. В ряде банков имеются  собственные штатные структуры, в других привлекают специалистов. И в том, и в другом есть свои "за" и "против".

Социологическая служба, с  которой постоянно работаешь, это  как личный врач, которому во многом доверяешь и который несет  на себе некий груз общей "семейной тайны", корпоративной ответственности. Но с другой стороны, взгляд специалистов формируется через призму этого  корпоративного духа, он субъективен. Он субъективен на этапе разработки инструмента, анкеты опросного листа-интервью, он субъективен на этапе трактовки  результатов. На мой взгляд, в зависимости  от ситуации нужно прибегать к  различным методам.

Иногда достаточно вовлекать  штатных социологов, но когда нужно  произвести совершенно нейтральное  позиционирование, для сравнения  необходимо привлекать и сторонних  специалистов.

Опыт и практика показывают, что основной социологический инструментарий - это анкетные опросы или интервью. С их помощью проводится более 90% социологических исследований.

Если говорить о разработке, в том числе и с применением  социологического инструментария, рекламных  и PR-стратегий, то одна из проблем, с  которой постоянно сталкиваются банки, - это выбор путей коммуникаций взаимодействия с потенциальными клиентами, воздействие на них через средства массовой информации. Здесь мы сталкиваемся с проблемой рейтингов. Рейтинги средств массовой информации носят  на сегодняшний день достаточно субъективный характер, очень разнятся методики их определения.