Разработка требований к персоналу

- дисциплинированность и сознательность: при оценке этого критерия учитываются личные качества: пунктуальность, взаимовыручка, умение хорошо работать самостоятельно, своевременное уведомление об отсутствии на работе;

- внешний вид: оценивается в зависимости от соблюдения работником норм опрятности и личной гигиены, ношения украшений, прически, чистоты обуви и униформы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Мероприятия  по улучшению работы персонала и повышению конкурентоспособности.

Чтобы повысить квалификацию менеджеров среднего звена нужно раз в пол года проводить активное обучение. Активным оно называется потому, что обучающийся учится сам, предприятие создает для этого условия, и мотивирует (стимулирует) к обучению. Модель такого обучения принципиально выглядит следующим образом:

 

1. Еще до встречи  с преподавателем обучающийся  получает учебные материалы, которые  он обязан изучить до начала  занятий.

2. Перед началом  очных занятий проводится входное  тестирование знаний. Тестирование  проводится с целью определить  степень подготовленности слушателей к занятиям. Результаты тестирования докладываются одному из первых руководителей, который контролирует процесс обучения.

3. Преподаватель  проводит занятия в виде дискуссий,  ответов на вопросы, демонстраций, упражнений и игр. Очные занятия длятся традиционные 3-4 дня, но поскольку участники знакомы с материалом, занятия проходят продуктивнее.

4. После окончания  слушатели разбиваются на группы  из 4-5 человек. Каждая группа выбирает  себе проект изменений, которые  стоит произвести в работе в связи с изученным материалом. Группы работают над проектами определенное время. Преподаватель консультирует проекты очно или по электронной почте.

5. Разработанные  проекты защищаются перед владельцами  бизнеса или первыми руководителями.

6. Если проект успешно защищен, то дается время на его реализацию, обеспечиваются необходимые ресурсы и полномочия.

7. По прошествии необходимого для внедрения проекта времени перед владельцами или первыми руководителями защищается уже само внедрение.

Полезным в этой модели может быть организация последующих учебных групп, в которых уже обучившиеся сотрудники учат своих коллег или подчиненных. С одной стороны этот подход обеспечивает лучшее усвоение материала. Ибо «пока рассказывал, сам понял». С другой, - позволяет обучить большее количество сотрудников и внедрить результаты обучения в практику.

Для улучшения качества следует опираться на следующие принципы:

1.Акцент на  удовлетворение покупателя.

Первый и  главный принцип – концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнять и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и в последствии.  Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он должен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются.

2.Руководство.

Сильное и знающее  руководство, на всех уровнях организации  начиная с самого высокого – одна из предпосылок успешного применения. Надлежащий руководитель - это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осуществлении всех принципов и подает соответствующие примеры.

Высшее руководство  должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие  ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта или услуги, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов и услуг, процессов и людей. Менеджеры обязаны  работать по- другому, переместив акцент с указаний на устранение барьеров, которые мешают служащим понимать и выполнять ожидания покупателей.

3. Необходимость  обучения и образования: создание  обучающейся организации.

Многие связанные  с качеством проблемы возникают  из-за недостаточного обучения сотрудников. В некоторых отраслях сервисные служащие получают минимальную зарплату, так как им требуются минимальные навыки. Однако у некоторых служащих нет даже базовых навыков чтения и счета, необходимых в любой работе, не говоря уже о каких - то технических навыках. Конечно, этих основ недостаточно, чтобы гарантировать качественную услугу .

4.Участие,  полномочие, работа командой и  признание.

Участие и лидерство  высших менеджеров необходимо, но не достаточно для достижения успеха. Наделение полномочиями позволяет сотруднику принимать и выполнять решения и менять условия, в которых они работают. Способ вовлечения сотрудников – работа командой. Команды могут формироваться так, что бы решать задачи эксплуатации и качества. Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше всех, представляют, как решить связанные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того, чтобы добиваться непрерывного улучшения.

    Достижения  в улучшении качества и удовлетворении  покупателя должны быть признаны  и вознаграждены. Поощрение –  самый лучший способ утвердить  новые ценности и практические  требования. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудников.

5.Бечмаркинг.

Бечмаркингом  обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти  эффективное решение, необходимо знать  опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих услугах. Он помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиента.

6 . Быстрый отклик.

Природа конкуренции  изменилась в последние десятилетия, особенно в сфере потребительских услуг. Сейчас она предполагает более быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокое качество и ценность. Поэтому фирма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции.

7 .Непрерывное  усовершенствование.

Так как потребности  и ожидания покупателей постоянно  меняются, а конкуренция все время  поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение - это движущая мишень. В последние годы новые услуги предоставляются все быстрее. В новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность , чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как организация набирает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает качество, она может представлять также и технологически более совершенствованные новые услуги, которые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование – естественное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя.

 

 

Заключение

 

Трудовые ресурсы  предприятия характеризуют его  потенциальную рабочую силу, и  выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются.

В свою очередь, под качеством трудовых ресурсов подразумевается совокупность различных показателей образования, профессиональной квалификации тех, кто работает, их здоровья, эмоционального настроения, добросовестного отношения к работе, желания и способности производительно трудиться.

Качество трудовых ресурсов зависит прежде всего от общего образования и профессиональной подготовки работников.

В настоящее время качество трудовых ресурсов рассматривается как наиболее важный фактор для развития производства. Затраты на поддержание и совершенствование качества трудовых ресурсов называют вложением в человеческий капитал. Затрачиваются огромные средства на создание благоприятных условий работы, профессионального роста работников, укрепления их здоровья и организацию отдыха.

Объектом изучения курсовой работы выступала гостиница «Аристократъ».

Удобное месторасположение гостиницы, высокий класс обслуживания и весьма умеренные цены делают «Аристократъ» одним из привлекательных центров отдыха.

В настоящее  время в гостинице работают порядка 450 человек.

Наилучшей для  гостиницы «Аристократъ» будет та стратегия, которая позволит использовать открывающиеся перед гостиницей возможности и ее сильные стороны, и при этом преодолеть угрозы внешней среды и собственные слабые стороны. Это может сделать стратегия повышения конкурентоспособности гостиницы, которая может быть реализована на основе качества трудовых ресурсов.

Анализ трудовых ресурсов показал, что на предприятии  существует необходимость повышения  качества трудовых ресурсов для выполнения конкурентной стратегии гостиницы  «Аристократъ».

Чтобы повысить качество рудовых ресурсов гостиницы нами предлагается использовать разработанные нами требования к персоналу гостиницы «Аристократъ».

 

 

Список литературы

 

1. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М-СПб: Вершина, 2008. – 325с.
2. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер с англ. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 278с.
3. Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц, Р-н-Д.,2008. – 215с.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер . - 12-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2010. - 814 с.: ил. - (Классический зарубежный учебник)
5. Управление персоналом на основе процессных технологий / Р. Х. Марданов, [и др.] / / Деньги и кредит. - 2007. - N 6. - С. 8-15
6. www.goodhotels.ru