Разработка требований к персоналу

Таблица 3. Структура менеджеров гостиницы «Аристократъ» за 2010 - 2012 гг.

Категории	Годы						Отклонение, (+,-)
	2009		2010		2011		2010 г. от 2009 г.		2011 г. от 2010 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Обслуживающий персонал, в т.ч.	264	100	211	100	253	100	-53	0	42	0
Ведущие	126	47,8	105	49,76	135	53,3	-21	1,96	30	3,54
Старшие	138	52,2	106	50,23	118	46,7	-32	-1,97	12	-3,53

 

Количество обслуживающего персонала в 2011 г. по сравнению с 2010 г. уменьшилось на 53 чел. и составило 211 чел., а в 2010 г. увеличилось на 42 чел. и составило 253 чел.

В структуре  обслуживающего персонала наблюдается  рост удельного веса ведущего обслуживающего персонала. В 2010 г. их доля увеличилась на 1,96 %, а в 2011 г. на 3,54 %, что способствовало росту выручки от продажи на 10,99 тыс.руб. и на 40,24 тыс. руб. соответственно.

В структуре  персонала преобладают работники  в возрасте от 40 до 49 лет (31 % от общей  численности), чуть меньшую долю занимают работники в возрасте до 30 лет (25 %) и от 50 до 59 лет (22 %).

Таким образом, можно сказать, что наблюдается  увеличение числа сотрудников среднего возраста, что положительно сказывается  на работе предприятия.

В структуре персонала наибольший удельный вес занимают женщины – 53 %.Можно отметить, что за исследуемый период значительных изменений в половом составе сотрудников практически не произошло.

62 % сотрудников  предприятия имеют высшее профессиональное  образование.

Также можно отметить, что на предприятии происходит сокращение числа сотрудников с высшим образованием, предприятию необходимо принять меры по увеличению числа сотрудников с высшим образованием.

 

Таблица 4. Анализ заработной платы «Аристократъ» за 2009 - 2011гг.

Показатели	Годы			Изменение, (+,-)		Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	274365	257184	369792	-17181	112608	93,7	143,8
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	63,00	72,00	86,40	9	14	114,3	120,0
Среднемесячная заработная плата, руб.	5250	6000	7200	750	1200	114,3	120,0
Среднечасовая заработная плата, руб.	21,00	24,00	28,80	3,0	4,80	114,3	120,0

 

В анализируемом периоде  наблюдается увеличение среднечасовой, среднемесячной и среднегодовой заработной платы.

 

Таблица 5. Показатели производительности труда и среднегодовой заработной платы «Аристократъ» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Годы			Изменение, (+,-)		Темп роста, %
	2008	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Численность сотрудников, чел.	447	364	435	-83	71	81,0	119,5
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	63,00	72,00	86,40	9,00	14,40	114,3	120,0
Производительность труда, тыс. руб.	391,80	428,12	537,19	36,32	109,07	109,3	125,5

 

В 2010 г. наблюдается опережение темпов роста средней заработной платы (14,3 %) над темпами роста  производительности труда (9,3 %), а в 2011 г. опережение темпов роста производительности труда (25,5 %) над темпами роста  заработной платы (20%), что свидетельствует об эффективном использовании средств на оплату труда.

Что же касается конкурентоспособности  гостиницы «Аристократъ» и его  конкурентов, то следует сказать, что  у менеджеров очень низкая квалификация, среднее качество услуг

Таким образом можно отметить, что на предприятии существует необходимость повышения качества трудовых ресурсов для выполнения конкурентной стратегии гостиницы «Аристократъ».

Чтобы повысить качество трудовых ресурсов гостиницы, предлагается разработать определенные требования, которым должны соответствовать сотрудники гостиницы. Рассмотрим теоретические аспекты разработки требований организации к персоналу в гостиничной индустрии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Теоретические основы требований организации к персоналу

2.1 Основные  требования к персоналу

На сегодняшний  день, основными требованиями к персоналу организации выступают:

1. Образование и производственный опыт:

- работа автономно, под чьим-либо руководством;

- ответственность за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная работа.

2. Поведение (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптивность и контактность;

- уравновешенность.

3. Целеустремленность:

- желание повышения по службе (интерес к карьере);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность);

- способность к абстрактному мышлению;

- реакция на действия менеджера;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

- находчивость;

- многословность;

- ясность изложения мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность.

Оценка выполняемых  требований производится отделом кадров как во время собеседования, так и во время работы сотрудника в организации.

Рассмотрим  взаимодействие оценки соответствия требований персонала при собеседовании  и дальнейшей работы сотрудника в  организации.

На сегодняшний  день основные требования к персоналу организации подразделяются на 3 уровня:

- I уровень - соответствие качеств работника требованиям организации;

- II уровень - соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

- III уровень - соответствие качеств работника требованиям должности.

Рассмотрим  подробнее данные уровни.

I уровень –  соответствие работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит - будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования, иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах.

Для того чтобы  получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

- предыдущим местом работы;

- условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;

- уровнем материального вознаграждения;

- отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень  самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность  адаптации работника к должности  и к организации рекомендуется оценивать в динамике - несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить  несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно  сложно, поскольку на поведенческом  уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень - анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать  типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Выявлены следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:¹

1. Уровень требований  к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

- профессиональных способностей;

- высокой общей работоспособности - может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);

- психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;

- коммуникативных способностей;

- лидерских  качеств - умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования  к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки - допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных  условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий- переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

1. внедрить новое оборудование  и технологии, компенсирующие сниженный  уровень ПЛР работников;

2. изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет  руководству получить объективную  оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

- выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;