Разработка маркетинговой программы выведения нового продукта на предприятии ОАО ПО «НПЗ»

3.    Необходимо создать новую структуру или реорганизуйте старую, которая соответствовала бы вашей корпоративной целям, миссии и стратегии. Данная структура при минимизированных дополнительных функциях, должна быть ориентирована на конкретный результат.

4. Укомплектуйте организацию здравомыслящими энтузиастами, компетентными, обладающими способностями и инициативой реализовать цели стратегического и тактического планирования. Оцените имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников.

 

Факторы, которые способствуют благоприятному развитию предприятия, представлены на рисунке 1.2 [8, c. 25].

Перечисленные факторы требуют глубокого анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению прдприятием [19, c. 112].

Обычно у предприятия имеются следующие пути для развития: приобретение других компаний или их отделений, органический рост, уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).

Для развития маркетинговой программы предприятия возможности органического роста всегда служат доказательством силы, поскольку рост – свидетельство его способности улучшить состояние. Предприятие, которое успешно работает за счет собственных ресурсов, накопленных в результате ее хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность.

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Факторы, которые способствуют развитию предприятия.

Таким образом, современная  маркетинговая программа все  процессы предприятия относит к  самостоятельному этапу, который обеспечивается выполнением функций «целеустановлением» [4, c. 78].

Во-первых, цель не может  быть результатом планирования. Она является обобщением общественной полезности существования организации в обществе и основным показателем ее отличия от конкурентов.

 

Факторы, которые препятствуют развитию предприятия, представлены на рисунке 1.3.

 

 

 

 

 

 

 Рисунок 1.3 – Факторы, которые препятствуют развитию предприятия [9, c. 105].

В определении миссии отражается общественное назначение бизнеса, его философия деятельности. Миссия организации может не изменяться на протяжении длительного времени, а планы разрабатываются и реализуются на протяжении календарного периода.

Во-вторых, цель нельзя сравнивать с планом или прогнозом. Прогноз определяет направления развития, цель – наиболее приемлемое состояние системы в пределах этого направления, а план – путь достижения цели.

В-третьих, цели определяют только основные направления для  успешного бизнеса, каким хочет  заняться организация. Эти направления  определяются только как желаемое состояние, в котором может находиться организация  при соответствующих условиях внешней среды. При этом допускается гипотеза, что внешняя среда во время определения целей остается незамеченной [13, c. 35].

Таким образом, сформированная маркетинговая программа может быть напрасным, если руководство предприятия не начнет действия относительно ее реализации. И постановка целей, и процессы, направленные на достижение, осуществляются организацией для обеспечения выживания в сложной конкурентной среде. Предприятие может быть конкурентоспособным, если оно умеет эффективно приспосабливать свою деятельность к внешней среде, вовремя выполнять предупредительные мероприятия на влияние различных факторов или вовремя использовать возможности, предоставленные внешней средой [23, c. 308].

Не принимая во внимание то, что общая внешняя среда  охватывает набор определенных факторов, функционирование которых происходит по собственным законам, которые  являются едиными для всех предприятий на определенном рынке. Эти факторы по-разному влияют на каждое предприятие. Это зависит от сущности и характерных признаков предприятия, которыми оно отличается от других организаций.

1.2 Виды маркетинговых программ

Маркетинговая программа – это план планомерного осуществления намеченной цели. Он объединен и зависим от мероприятий экономического, социального, производственного, научно - технического, организационного характера с определением ресурсов, используемых, а также источников получения этих ресурсов [11, c. 165].

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

• программа освоения конкретных рынков с помощью определенных товаров, программа из отдельных комплексов маркетинговой деятельности;
• программа перевода предприятий на маркетинг в целом;
• программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности.

Иногда, предусматривают подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочего персонала предприятия [33, c. 48].

Целесообразно разрабатывать несколько  вариантов программ. Каждый вариант программы должен отличаться от других конкретными маркетинговыми мероприятиями: объему продаж, количеству и структуре дополнительных услуг, способами транспортировки и доставки товаров, средствами рекламы, методами стимулирования сбыта и т.д. Сравнительный анализ позволит выбрать наиболее эффективный.

Следует подчеркнуть, что конкретное содержание отдельных программ, порядок и механизм их осуществления зависят от конкретных целей, задач и условий функционирования каждого предприятия.

Малые предприятия, которые  последовательно работают на рынке, имеют возможность быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды за счет гибкого поведения. Они могут использовать обычный менеджмент, содержанием которого является управление его развитием в пределах набора переубеждений, которые воспринимаются и разделяются всеми его работниками. Такие предприятия почти всегда работают в пределах определенности изменений внешней среды. Поэтому маркетинговые программы для таких предприятий ограничивается определением стратегических направлений и решением стратегических заданий. Анализ стратегических факторов базируется на текущем анализе, как факторов внешней среды, так и собственных возможностей. Если такие предприятия имеют цели разрабатывать и внедрять инновации, то их обычная внешняя среда принимает совсем другой характер. Для эффективной реализации маркетинговых проектов предприятию необходимо разрабатывать соответствующие стратегии и переходить от обычного менеджмента к стратегическому.

Маркетинговое управление рассматривает окружение как совокупность двух сред: макроокружения, внутренней среды организации.

Крупные предприятия с диверсифицированной  продукцией, которые занимаются постоянными  инновациями для создания своих  конкурентных преимуществ, имеют очень сложное и непредвиденное взаимодействие с внешней средой. Им недостаточно осуществлять только общий менеджмент, который полностью соответствует условиям предвиденных изменений во внешней среде. В условиях неоднозначности, неопределенности и непредвиденности влияния внешней среды предприятие должно перейти к варианту экстраординарного менеджмента, в основе которого лежит теория хаоса и теория самоорганизации.

Взаимосвязанность и взаимозависимость  характеристик, которые присущи  внешней среде, хаотично влияют на деятельность предприятия. Деятельность предприятия постоянно находится под влиянием не только самих факторов внешней среды, а и действий флуктуации (колебаний, резких изменений) параметров фактора системы. Это может привести к изменениям траектории стратегического направления, которое выбрало руководство предприятия как стратегию конкурентных преимуществ к другой траектории ее развития [25, c. 75]. В условиях возникновения бифуркации основным заданием предприятия является удержание выбранной траектории стратегического поведения за счет изменения текущего потенциала и приспособления механизма реализации своих возможностей. Только в таком состоянии приспособление предприятия к условиям внешней среды является наилучшим, и достигнуть его можно за счет эволюционных процессов организационной структуры управления, которые обеспечивают ее конкурентоспособность на рынке.

Такое приспособление возможно только при условии проведения как перспективного, так и текущего анализа. Перспективный  анализ позволяет сформировать представление о возможном поведении факторов внешней среды и оценить потенциал, который обеспечивает соответствие условиям деятельности. Текущий анализ, направленный на выявление последствий и причин появления бифуркационных процессов.

Для принятия стратегических решений управляющим предприятия, важно знать личные позиции, которые определяют возможности предприятия получать желаемую прибыль за счет активных действий на рынке. Позиция предприятия зависит от внешней позиции – активов и компетенций.

Экстраординарный менеджмент объединяет в едином механизме реализации возможностей организации в стратегическом и текущем управлении. Стратегическое управление ориентируется на определении миссии и целей деятельности организаций и выборе стратегий, обеспечивающих достижение целей. Текущее управление обеспечивает реализацию выбранных стратегий в изменяющейся внешней среде, по возможности, уменьшая действие бифуркации этих процессов. Желаемая позиция организации во внешней среде определяется в стратегии ее деятельности. Стратегия является не только направлением деятельности организации, а также механизмом балансирования потенциальных возможностей организации с условиями внешней среды. Она также объединяет усилия элементов организации на достижение целей [26, c. 85].

Разработка маркетинговой программы базируется не только на выборе и анализе целей деятельности организации и развития ее потенциала, но и на анализе и оценке факторов внешней среды, которые могут в будущем влиять на ее функционирование. Решение проблемы выявления и оценки факторов внешней среды как среды будущего существования организации и разрабатывать стратегии и стратегические планы выживания в этой среде составляет сущность и содержание управления [27, с. 52].

Трудности внешней среды  не позволяют руководству предприятия оценивать однозначно характер изменений. Поэтому руководство организации должно оценивать свои возможности эффективной взаимосвязи с внешней средой, ориентируясь на текущий потенциал. Таким образом, анализ текущего состояния внешней среды можно проводить только при оценке существующего состояния предприятия и прогнозирования его будущего потенциала [28, c. 14].

Мировая практика использования маркетинговых программ предлагает различные подходы проведения анализа ключевых факторов предприятия. Они имеют свои особенности в количестве этапов и их содержания, методах проведения анализа. Общими для этих подходов являются сферы, которые подлежат анализу [49, с. 301].

В литературе по маркетингу для анализа внешней и внутренней позиции предприятия как эффективные часто рассматриваются два отдельных подхода. Школа, которая имеет название «структуры – поведение – показатели», наиболее известным представителем, которой является М. Портер, предлагает методы внешней организации на рынке. Представители школы на ресурсной основе, Генри Хемел и С.К. Прахалад, используют методы анализа внутренней позиции организации, которая определяется ее ресурсами, компетенциями и способностями, что влияют на конкурентные преимущества. Общим для этих подходов является то, что они рассматривают конкурентные преимущества организации в зависимости, как от внешней позиции, так и от внутренних возможностей предприятия.

 

1.3 Особенности реализации маркетинговой программы выведения нового продукта на предприятии ОАО ПО «НПЗ».

Для того чтоб определить маркетинговую программу предприятия и реализовать эту стратегию, руководство должно иметь представление о состоянии внешней среды и тенденций ее будущих изменений, в совершенстве знать, какими возможностями оно владеет, а также потенциальным их развитием. Т.е. анализ необходимо начинать со факторов внешней среды, которые показывают позиции предприятия по сравнению с состоянием конкурентов, а потом проводить анализ активов и возможностей.

Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.