Проектирование структуры организации

-ограниченное сочетание  вертикали и горизонтали управления  путем нахождения оптимального  для данных условий соотношения  централизации и децентрализации  управления;

-соблюдение правил композиции  и декомпозиции, сформулированных  в законе единства анализа  и синтеза.

При формировании организационной  структуры уже на начальном этапе  проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

Таким образом, процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место  подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям:

формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также на правления, по которым должно был" осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

разработка состава основных подразделений и связей между  ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями  понимаются самостоятельные структуры  единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной  структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

-определение состава  внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей);

-определение проектной  численности подразделений; распределение  задач и работ между конкретными исполнителями;

-установление ответственности  за их выполнение;

-разработку процедур  выполнения управленческих работ  в     подразделениях;

-расчеты затрат на  управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях  проектированной организационной  структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы, которые называются органиграммами. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия-решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органшраммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

 

2.3 Методы проектирования организационных  структур

 

Методы проектирования организационных  структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные  взаимодействия, которые поддаются  непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

             1.   Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления  по отношению к проектируемой  организации. К нему относятся  выработка типовых структур управления  производственно-хозяйственных организаций  и определение границ и условий  их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с ре1улярной периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей  и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. К экспертным методам  следует отнести также разработку  и применение научных принципов  формирования организационных структур  управления. Принципы формирования  организационных структур управления  являются конкретизацией более  общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного  руководства, специализации). Примеры  формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди  экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

4. Метод структуризации  целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чате всего выполняются следующие этапы:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов  организационной деятельности исходя  из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав  и ответственности за достижение  целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы) конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

5. Метод организационного  моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе  методов, которые используются с  учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

- определение типа структуры  управления;

- уточнение состава и  количества подразделений по  уровням управления;

- определение численности  управленческого персонала;

- определение характера  соподчиненности между звеньями  организации;

- расчет затрат на содержание  аппарата управления.

Выбор метода решения той  или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также  от возможностей для проведения соответствующего исследования.

 

 

2.4 Оценка эффективности  организационных систем

 

Оценка эффективности  организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы  управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2. характеризующие содержание и организацию процесса управления," в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.