Проект мероприятий по совершенствованию кадровой политики

Таким образом, затраты предприятия  на должность менеджера по персоналу  составят:

З = 165 + 43 + 36 = 244 тыс.руб.

Введение должности менеджера  по персоналу позволит повысить эффективность  системы мотивации труда персонала (это первое, чем займется менеджер), что соответственно увеличит производительность труда, объем производства, примерно на 0,5% за счет профессионального подхода  к управлению персоналом со стороны  менеджера по персоналу.

Таким образом, объем реализации «» вырастет на 6765 тыс.руб. (1353 млн.руб. * 0,5%).

Учитывая, что прибыль  предприятия составляет примерно 15% от выручки, то соответственно прибыль  «» вырастет на 1015 тыс.руб. (6765 * 0,15).

Общая экономическая эффективность  от внедрения должности менеджера  по персоналу составит:

Э = 1015 / 244 * 100 = 416%.

Т.е. прибыль от внедрения  данного мероприятия в 4,16 раз  превысит затраты на его выполнение.

4.5. Выводы

Оценка эффективности  предложенных мероприятий показала их высокую значимость для предприятия.

Критериями эффективности совершенствования оплаты труда стали рост заработной платы при снижении затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

Среднее знание коэффициента результативности обучения персонала  составило 0,8. Это означает, что уровень  подготовки хороший. Эффективность  обучения составила 88%, это означает, что затраты, вложенные в обучение персонала окупаются.

Повышение трудовой дисциплины позволило значительно сократить  количество нарушителей и повысить эффективность труда, избежать различного рода потери и дополнительные затраты: прямые потери рабочего времени за счет прогулов и отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам в течение смены (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные  отлучки без надобности); содержание дополнительной численности рабочих  для подмены отсутствующих по неуважительным причинам работников на особо ответственных рабочих  местах; потери рабочего времени, связанные  с увольнением работников за прогулы  и др. нарушения трудовой дисциплины; отвлечение мастеров и квалифицированных  рабочих на период обучения вновь  поступивших работников взамен уволенных за нарушение трудовой дисциплины; затраты средств на обучение и переподготовку этих работников, снижение производительности труда у этих работников на период врабатываемости, освоения работы на новом месте и накопления необходимого производственного опыта.

Общая экономическая эффективность  от внедрения должности менеджера  по персоналу составила 416%, это означает, что прибыль от внедрения данного  мероприятия в 4,16 раз превысит затраты  на его выполнение.

Заключение

Самыми действенными из стратегий  развития кадрового потенциала нужно  признать индивидуальный и командный коучинг Джона Уитмора, помогающие эффективно сотрудничать, добиваясь синергии (сверхсуммарности коллективных усилий) и самореализации в важном деле. Коучинг характеризуется следующим:

• умением вносить поправки в действия подчинённых конструктивно, не отнимая их веры в себя и ответственности за будущие решения;

• мотивацией людей к эффективному труду, творчеству, самореализации;
• способностью организовать эффективное взаимодействие в команде, направляя все усилия (и энергетику) на достижение целей, а не на внутриколлективное соперничество (конкуренцию);
• умением признавать и хвалить достижения подчинённых.

Целью индивидуального коучинга является максимизация производительности и эффективности собственной деятельности. Он направлен на предотвращение проблем и начинается с самого себя (самокоучинг). При помощи эффективного руководства сотрудник развивает свои профессиональные и личностные качества.

Целью командного коучинга является достижение эффективной взаимозависимости в коллективе, благодаря которой возникает возможность самореализации людей в труде, которая является высшей потребностью любого человека. Её можно удовлетворить только творческим трудом.

Руководителю команды  следует исходить из того, что чувства, мысли, отношение к труду и  поведение сотрудников определяются их индивидуальностью, а так же ситуацией, в которой они работают. Когда  возможно, необходимо создавать такую  трудовую ситуацию, чтобы она максимально  соответствовала индивидуальности человека. Менеджеру необходимо поощрять наличие в организации индивидуальностей  различных типов. Так же целесообразно  поощрять и поддерживать сотрудников  с низкой самооценкой, которые принижают  свои возможности и высказывают  сомнения в своих способностях. Новичков нужно включать в те рабочие группы, члены которых удовлетворены  своей работой. Важные для сотрудников  аспекты их работы могут повлиять на удовлетворение трудом.

Основная проблема, с которой  сталкиваются менеджеры при рассмотрении мотивации, - как мотивировать людей  вносить свой вклад в выполняемую  работу и в деятельность организации. Для этого необходимо знать, как  возникают или вызываются те или  иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в  действие, как осуществляется мотивирование  людей. В решении этой проблемы может  существенно помочь знание теорий мотивации: содержательных (отвечающих, чем можно  мотивировать людей) и процессуальных (дающих ответ на вопрос как мотивировать сотрудников).

Системы мотиваций и поощрения, поддерживающие стратегию, - великолепный инструмент управления персоналом, обязующий каждого нести ответственность за свой участок работы.

В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того, чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:

1) денежное вознаграждение  должно составлять основную часть  всех компенсационных выплат;

2) план поощрений должен  распространяться как на менеджеров, так и на рабочих;

3) система вознаграждений  и поощрений должна контролироваться  особенно тщательно и честно;

4) поощрения должны быть  связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического  плана;

5) каждый из достигнутых  индивидуальных результатов работы  должен включать в себя оценку  персонального вклада работника.

Создание среды, мотивирующей работу, - это сложная задача для  менеджеров. Для этого менеджерам необходимо уделить особое внимание тому, как они устанавливают цели, оценивают показатели работы и распределяют вознаграждение, поскольку это принципиальные методы, позволяющие поощрять подчинённых  работать на высоком уровне.

Рабочие группы (команды) –  это основные строительные блоки  организации. В таких группах  для контроля над поведением своих  членов используются роли, правила  и нормы. Групповая и организационная  эффективность зависят от того, насколько  удаётся минимизировать сбои в работе, добиться выигрышей, согласованности  целей группы с целями организации  и иметь соответствующий уровень  групповой сплочённости.

Чтобы сделать первый шаг  на пути создания команды, нужно узнать и понять каждого как индивидуума. Необходимо узнать, что важно для  членов команды: их амбиции и цели, их семья и их заботы и т.д. Менеджеру  целесообразно поощрять сотрудников  высказывать свои идеи, особенно если они отличаются от его идей. Команда  должна сама себя мотивировать. Для  этого строится «командный дух» с  помощью привлечения всех членов команды к участию в каждом аспекте работы. Тогда на достижение целей члены команды будут  работать вместе.

Организационная культура –  это способ достижения процветания  организации. Организационная структура  и культура влияют на то, как сотрудники и группы ведут себя в организации. Совместно они представляют ту основу, которая влияет на типы отношений, поведений  и показатели работы. Организации  необходимо создавать структуру  и культуру, позволяющую им управлять  внутриколлективными отношениями с высокой эффективностью.

Анализ кадрового менеджмента  предприятия позволил сделать следующие  выводы:

Численность рабочих на ВМЗ  «» сократилась по сравнению с 2004 годом с 1067 до 1010 человек, в основном это произошло за счёт промышленно-производственного  персонала, в связи с этим увеличился аппарат управления. Из чего можно  сделать вывод, что на ВМЗ «» появляется тенденция к сокращению рабочих, что может привести к снижению объемов производства.

Проводимый анализ показал, что основную часть работающих на заводе составляют мужчины.

По возрастному составу  преобладают люди предпенсионного возраста (50-59 лет), что свидетельствует о том, что возрастная категория от 30 лет не заинтересована в работе на данном предприятии и составляет всего 12%, что может быть связано с плохими условиями труда, отдаленности от центра и низкой заработной платой, средняя заработная плата простого рабочего составляет 8600руб..

По ассортименту выпускаемой  продукции лидирует инструментальное производство, основным же источником дохода предприятия является выпуск авиационных двигателей, который  в 2007году планируется увеличить  с 63% до 67%, путем увеличения объема производства.

Развитие кадрового потенциала «» можно достичь путем мотивирования  и создания условий для профессионального  роста, что приведет к притоку  молодых сотрудников. Как показал  проведенный анализ кадрового потенциала «», основное внимание следует обратить на такие параметры как:

• адекватность и справедливость заработной платы при справедливо обоснованной дифференциации оплаты труда и дополнительных вознаграждениях за высокий квалификационный уровень;
• гарантия занятости с максимальным использованием возможности переподготовки при перемещении на новую должность вместо увольнения;
• соблюдение безопасности и охраны здоровья;
• использование и развитие способностей работника для нужд организации, возможность профессионального роста, продвижение по службе;
• создание здорового микроклимата в трудовом коллективе, налаживание отношений по вертикали между руководителем и подчиненными и по горизонтали, т.е. между работниками, которые дают возможность лучшего отношения к труду и творчеству.

Основываясь на результаты исследования кадрового менеджмента предприятия, проведенного во второй главе дипломной  работы, в третьей главе были обоснованы мероприятия по совершенствованию  кадрового менеджмента, включающие:

1) предложения по совершенствованию  оплаты труда. Чтобы заинтересовать  работников в улучшении трудовых  показателей, нужно выплачивать  им достойную заработную плату.  А для того чтобы работники  были довольны своей зарплатой  и могли влиять на ее повышение,  добиваясь лучших результатов,  необходимо правильно выбрать  систему оплаты труда;

2) предложение по совершенствованию  обучения и повышению квалификации  сотрудников. Любая организация  нуждается в квалифицированных  кадрах. Чем выше профессионализм  работника, богаче практический  опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее  и быстрее) он будет выполнять  свою работу. Соответственно, тем  большую ценность он будет  представлять для предприятия.  Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение  квалификации сотрудников являются  не тяжким бременем, которое ложится  непомерным финансовым грузом  на плечи работодателя, а условием  успешной реализации планов, которые  стоят перед организацией;

3) предложения по совершенствованию  трудовой дисциплины. Взаимоотношения  руководителя с подчиненными  должны складываться на основе  взаимного доверия, честного партнерства  со строгим соблюдением элементов  законодательной базы.

4) предложение по совершенствованию  кадровой службы. Фактически отдел  кадров, состоящий из двух человек  (начальника отдела кадров и  менеджера по персоналу) не  справляется со своими функциями  ввиду нехватки времени и сил.  Отдел кадров просто физически  не в силах охватить все  аспекты кадровой политики и  решает только основные вопросы:  прием, увольнение сотрудников,  учет рабочего времени и др. Вопросам мотивации, адаптации,  обучению сотрудников не уделяется  должного внимания. Поэтому предлагается  расширить отдел кадров предприятия  и принять еще одного специалиста  по персоналу.

Также в третьей главе  дипломной работы мы рассмотрели  актуальность автоматизации кадрового  учета. Еще несколько лет назад  директора большинства российских предприятий даже не имели представления  о том, что эффективно решать кадровый вопрос можно с помощью компьютерных технологий. А сейчас о внедрении  решений, которые позволяли бы быстро и удобно управлять информацией  о сотрудниках, задумывается большинство  компаний. Все дело в том, что руководство  приходит к западному пониманию  кадровой политики. То есть оно начинает относиться к сотрудникам как  к важному ресурсу, которым нужно  эффективно управлять. Программа «Отдел кадров» была специально разработана  для автоматизации кадрового  учёта на «. Удобная и простая в использовании программа кадрового учёта позволяет формировать личную карточку сотрудника, штатное расписание, распечатывать все кадровые приказы, получать множество разнообразных отчётов, рассчитывать общий и непрерывный стаж сотрудника. В программе ведётся учёт отпусков, командировок, переводов и поощрений. Программа позволяет значительно (более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность работы отдела кадров.