Проект мероприятий по совершенствованию кадровой политики

Содержание

Введение 3

1. Теоретическая часть  6

1.1. Стратегии развития  кадрового потенциала 6

1.2. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом 10

1.3. Индивидуальный и командный  коучинг 12

1.4. Индивидуальные отличия  в подходах людей к работе 14

1.5. Социальная мотивация:  теории и факты 24

1.6. Создание команд с  высокими показателями работы 36

1.7. Роль организационной  культуры в мотивации достижений 51

1.8. Выводы 54

2. Аналитическая часть  58

2.1. Общая характеристика  исследуемого предприятия 58

2.2. Анализ кадрового потенциала (по качественным и количественным  характеристикам) 71

2.3. Анализ мотивации и  стимулирования сотрудников на  предприятии «» 88

2.4. Анализ корпоративной  культуры на предприятии «» 96

2.5. Выводы по аналитической  части 101

3. Проектная часть 104

3.1 Проект мероприятий  по совершенствованию кадрового  менеджмента «» 104

3.1.1. Предложения по совершенствованию  оплаты труда 104

3.1.2. Предложение по совершенствованию  обучения и повышению квалификации  сотрудников 106

3.1.3. Предложения по совершенствованию  трудовой дисциплины 118

3.1.4 Предложение по совершенствованию  кадровой службы 127

3.2. Компьютерный раздел 130

3.3. Правовой раздел 138

3.4. Выводы 152

4. Экономическая часть  155

4.1. Эффективность мероприятий  по совершенствованию оплаты  труда 155

4.2. Эффективность мероприятий  по совершенствованию обучения  и повышению квалификации сотрудников  158

4.3. Эффективность мероприятий  по совершенствованию трудовой  дисциплины 160

4.4. Эффективность найма  менеджера по кадрам 161

4.5. Выводы 162

Заключение 165

Библиография 168

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность  производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается  в целостной системе работы с  кадрами, позволяющей управлять  ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика – это  целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим  образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия  и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использование  материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим  условием развития производительных сил  страны и главным источником роста  национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии  или в организации было столько  работников, сколько должно быть в  соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно  уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы  постоянно добиваться увеличения в  составе рабочей силы предприятия  тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы  таких работников становилось все  больше в каждом подразделении.

В связи с актуальностью  темы, целью дипломной работы является анализ кадрового менеджмента предприятия  и разработка проекта мероприятий  по его совершенствованию.

Для достижения указанной  цели, необходимо решить следующие  задачи:

1. раскрыть теоретические основы кадрового менеджмента на предприятии;
2. провести анализ кадрового менеджмента на предприятии;
3. разработать проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии;
4. оценить эффективность разработанных мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента.

Объектом исследования дипломной  работы является «». Предметом исследования является кадровый менеджмент предприятия.

В качестве инструментария применялись  методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в  теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в дипломной  работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных  исследователей, таких как: Балашов  Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в дипломной работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

Практическая значимость исследования состоит в том, что  оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадрового  менеджмента, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

………

3. Проектная часть

3.1 Проект мероприятий  по совершенствованию кадрового  менеджмента «»

3.1.1. Предложения по совершенствованию  оплаты труда

Чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, нужно выплачивать им достойную  заработную плату. А для того чтобы  работники были довольны своей зарплатой  и могли влиять на ее повышение, добиваясь  лучших результатов, необходимо правильно  выбрать систему оплаты труда.

Выбор системы оплаты труда  можно разбить на следующие этапы.

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность  различных систем оплаты труда  для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных  мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный  специалист.

2. Персонал организации  распределяется по группам, для  которых устанавливается система  оплаты труда.

Нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться  единая система оплаты труда, либо для  различных категорий работников будут установлены разные системы.

Если выбран второй вариант, всех работников организации нужно  разделить на группы. Принцип деления  такой: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние  на результаты организации или на успехи других специалистов.

Можно пойти по более простому пути и рассматривать персонал не по специальным группам, а по отделам  и подразделениям, если это возможно.

3. Определяется сфера ответственности  каждой группы персонала.

На этом этапе руководству  организации нужно решить такой  вопрос: за какие показатели - расходы, выручку, прибыль и т.д. - может отвечать каждая группа персонала. Другими словами, нужно понять, может ли работа персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли организации. Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты организации, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности. Например, финансовый отдел может отвечать за снижение дебиторской задолженности, юридический отдел - за улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов и т.д.

4. В зависимости от сферы  ответственности организация выбирает  несколько приемлемых систем  оплаты труда для каждой группы.

Например, если персонал может  отвечать за объем выручки или  доходов, оценивается возможность  применения системы оплаты труда  на комиссионной основе либо бонусной системы и т.д. Для групп, которым  установлены специальные показатели, можно предложить системы оплаты труда с премией за достижение определенного уровня этих показателей.

5. Оцениваются качественные  показатели каждой из выбранных  систем оплаты труда.

Например, как удобнее  будет бухгалтеру начислять заработную плату или при какой системе оплаты труда работникам будет понятнее, от чего зависит сумма выплат.

6. По пятибалльной шкале  оцениваются выбранные для каждой  группы работников системы оплаты  труда.

Каждая система оплаты труда анализируется с точки  зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям.

………..

8. Выбранные системы оплаты  труда для каждой группы персонала  фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных  договорах. Заметим, что каждого  работника необходимо ознакомить  с выбранной для него системой  оплаты труда.

Рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (табл.9)

Таблица 9

Алгоритм определения  уровня оплаты продавцов

1	Определение X - уровня оплаты достижения плановых показателей Ориентиры: средний уровень зарплат на рынке; сколько компания готова заплатить за производство конкретного объема продукции.
2	Определение Y - постоянного  оклада Ориентиры: уровень предложений на рынке в аналогичных компаниях; стоимость выполнения работ, не влияющих на результат  работы сотрудника (составление отчетов, участие в выставках, обучение других сотрудников и т. п.).
3	Определение Z - премиальной  составляющей зарплаты Ориентиры: средний процент премиальной составляющей на рынке; до достижения плана процент равен доле (X - Y) в плановом объеме; после достижения плана - доле X в плановом объеме. Премию за превышение плана логично выплачивать по результатам каждого квартала или полугодия, чтобы учесть месячные колебания.

Как видно, на каждом из шагов  мы ориентируемся, с одной стороны, на ориентир-ограничение (средний уровень  аналогичного показателя на рынке), с  другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией  максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

………

3.1.2. Предложение по совершенствованию  обучения и повышению квалификации  сотрудников

Любая организация нуждается  в квалифицированных кадрах. Чем  выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические  знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять  свою работу. Соответственно, тем большую  ценность он будет представлять для  предприятия. Поэтому вполне логично  предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников  являются не тяжким бременем, которое  ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые  стоят перед организацией.

Потребности работодателя в  персонале зафиксированы в штатном  расписании, которое определяет численный  состав предприятия. Оно также содержит перечень наименований должностей постоянных сотрудников и размеров должностных  окладов.

Поэтому решение о профессиональной подготовке и повышении квалификации работников должно предваряться анализом:

- реальной потребности  организации в тех или иных  кадрах;

- их квалификационного  уровня;

- характера производства  и его оснащенности.

Например, если в текущем  штатном расписании в соответствии с технологическими требованиями предусмотрено  три токаря 4 разряда и эти места  заполнены, то проводить профессиональную подготовку или повышение квалификации еще одному токарю третьего разряда  нет необходимости. Если все же она  возникла (например, увеличились объемы производства, потребовалось выполнение более сложных видов токарных работ), то в штатное расписание предварительно через приказ должны быть внесены  изменения.

Или же, к примеру, на предприятии  в связи с частичной приостановкой  деятельности производственного цеха работодателем было принято решение  о переподготовке кадров. Некоторые  рабочие были направлены на обучение, в процессе которого освоили дополнительную профессию слесаря механосборочных  работ, после чего были переведены с  их согласия в сборочный цех. Тем  самым руководство завода убило  трех зайцев одним выстрелом:

- не потеряло квалифицированный  персонал;

- решило проблему нехватки  людей в сборочном цехе;

- продемонстрировало заботу  о сотрудниках, повысив в их  глазах свой рейтинг.

Иногда работодатель готов  создать условия и выделить средства на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работника  с учетом перспектив развития предприятия. Такой подход свидетельствует о  том, что в организации большое  внимание уделяется формированию кадрового  резерва.

Представим себе, что на предприятии возникла потребность  в профессиональной подготовке кадров. С чего необходимо начинать специалисту  кадровой службы, которому вменена  обязанность обучения персонала?