PR в формировании имиджа компании как работодателя

Кроме того, «Шелл» проводила и поддерживала различные  мероприятия:

• Профессиональные сообщества;
• Семинары / конференции;
• Спонсорство.

  Таким образом, происходил также охват  целевой аудитории и обеспечивалась интерактивность. В этом году, например, «Шелл» принимала участие в 2-х дневной конференции, организованной газетой «Ведомости» и компанией «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг» для студентов старших курсов, в рамках которой консультантами компании проводились мастер-классы по управлению карьерой. В 2005 году во Владивостоке концерн совместно с Graduate провели презентацию. Принять участие имели возможность студенты старших курсов технических и экономических специальностей. В марте 2005 года состоялись презентации концерна «Шелл» в Томске и Новосибирске, а в 2004 году - презентации в Тюмени, Новосибирске, Екатеринбурге. Также в этом году концерн  «Шелл» стал генеральным партнером V ежегодного Конкурса русских инноваций. Представители концерна вошли в состав Экспертного совета конкурса. Кроме того, «Шелл» учредил специальный приз для одного из проектов-победителей.

III. Оценка эффективности кампании.

  Программа формирования имиджа привлекательного работодателя обошлась «Шелл» недешево. В компании цифр не называют, но по оценкам  экспертов расходы могли достичь  $500 тыс. Но и результат того стоил – маркетинговые приемы упростили работу рекрутеров, по оценкам самой компании.¹¹

  Так число резюме, поступивших от кандидатов на сайт «Шелл», возросло в пять-семь раз. Сегодня сайт работает как портал по поиску работы – на нем можно размещать и обновлять резюме, как уже говорилось выше. Реклама увеличивает поток резюме и фактически экономит бюджет на рекрутмент, считает менеджер по привлечению персонала компании. Кроме того, число негативных сообщений в адрес концерна на карьерных форумах резко сократилось. Появились даже позитивные отклики, что говорит о том, что компании удается донести свое предложение до соискателей. Но основную отдачу специалисты «Шелл» рассчитываем получить в будущем. Так как стратегия в основном ориентирована на долгосрочную перспективу, и эффекта от ее реализации не может быть мгновенного.

  Правда, мнение сторонних экспертов относительно эффективности программы разделились. По их оценкам,  количество вакансий, передаваемых предприятиями группы «Шелл» рекрутинговым компаниям, устойчиво растет, а значительное количество кандидатов жалуется, что они так и не получили отклика от компании. Такие же задачи могли бы быть реализованы с применением меньшего бюджета. Возможно, что при планировании бюджета сыграл роль „гигантизм” и стремление всех впечатлить. Другие эксперты утверждают, что «Шелл» успешно решает задачу привлечения новых людей на свои проекты на Сахалине, причем делает это, не вступая в зарплатную гонку с другими компаниями. Что является доказательством эффективности стратегии.

  Итак, мы рассмотрели практический пример разработки и реализации стратегии  формирования имиджа компании как работодателя. Она строилась по схеме:

  Стратегию разрабатывал и реализовывал специально организованный для этого отдел – отдел привлечения персонала. Целью и непосредственной задачей компании стало не только создание имиджа успешного работодателя, но и привлечение как можно большего количества молодых специалистов в концерн. Для такой большой компании как «Шелл», возможно, такой подход и оправдан в силу ее потребностей в персонале. Но не для всех компаний поток резюме может оказаться плюсов в результате усилий по созданию привлекательного имиджа работодателя. Во-первых, это может перегрузить службу по работе с персоналом, а, во-вторых, это может быть просто излишним. 

Стратегия формирования имиджа привлекательного работодателя компании N.

  Рассмотрим  теперь вторую компанию и ее стратегию. Название компании здесь не будем  указывать, так как стратегия находится еще на стадии разработки, и информация взята из закрытых источников.  Компания N (иностранная компания)  является одним из мировых лидеров среди поставщиков программных решений для управления бизнесом. Изначально создавалась как небольшая компания из программистов и специалистов по информационным системам, но в последствие то программное обеспечение, которое разработала эта команда, в итоге стало для мирового бизнеса решением, отвечающим золотому стандарту. N  стремительно росла и вышла на глобальный уровень. Сегодня в московском подразделении работают порядка 500 человек. История компании, а также особенности отрасли и специалистов, которые там работают, объясняют то, почему долго культура и ценности компании оставались неформализованными даже тогда, когда N вышла на глобальный уровень. Однако сейчас жесткая конкурентная среда задает свои «правила игры». Специалисты компании высоко ценятся на рынке, за ними идет настоящая «охота». Кроме того, ключевые сотрудники (включенные в основной бизнес-процесс) уникальны, так как они должны обладать специфическими знаниями в нескольких предметных областях, поэтому на рынке их мало. Все эти факторы в совокупности, а также объективная потребность компании в росте привели N  к осознанию необходимости в создании имиджа привлекательного работодателя. В России стратегия разрабатывается и реализуется следующим образом.

  Ключевая  аудитория была определена – студенты и выпускники нескольких ВУЗов России:

• Государственный университет — Высшая школа экономики
• Государственный университет управления
• Казахстанско-Британский технический университет
• Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова
• Московский государственный университет путей сообщения (бывший МИИТ)
• Московский инженерно-физический институт
• Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова
• Санкт-Петербургский государственный университет
• Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (бывший ЛЭТИ)
• Санкт-Петербургский политехнический университет
• Ульяновский государственный университет
• Уральский государственный технический университет
• Уральский государственный университет им. М. Горького

Каналы  коммуникации были выбраны следующие:

1. В  учебных заведениях: презентации,  работа с преподавателями, проведение  лекций, семинаров, конкурсов проектов.

2. В  специализированных СМИ: статьи  в специальных печатных изданиях  и  на специальных Интернет-сайтах.

3. Открытая  коммуникация (специалисты по подбору  персонала компании и рекрутеры  агентств).

Надо  отметить, что работа с учебными заведениями принесла и сейчас продолжает приносить плоды, обеспечивая N молодыми специалистами. Однако, это только одно из направлений, в котором движется компания, создавая имидж привлекательного работодателя. Долгое время, как уже было отмечено выше, в компании не было формализованной корпоративной культуры, не были сформулированы ценности компании, что естественно мешает созданию корпоративного духа N, сплоченности команды профессионалов. Именно поэтому свои усилия компания также сосредоточила на создании, трансляции и поддержании  имиджа, в том числе и имиджа привлекательного работодателя, внутри самой компании. Стратегическая цель была сформулирована: создание уникальной среды для профессионального развития персонала. Она раскрывается в подцелях:

• Привлечение и развитие талантов мирового класса, а также обеспечение путей персонального развития сотрудников.
• Управление эффективностью – формирование культуры сравнения с контрольными показателями (benchmarking), реализации обратной связи и предоставления обучения.
• Создание региональной организации, в основе деятельности которой заложены корпоративные ценности.

В N были формализованы миссия, цели и ценности компании, корпоративная культура.

Были  определены пути, через которые ценности компании должны быть донесены до сотрудников:

1. Линейные  менеджеры.

2. Креативные  материалы: плакаты, стенды в  компании, корпоративная газеты, вывешенная  на стенде, письма от Генерального  директора, корпоративный фильм.

3. Корпоративный  портал.

4. Мероприятия  и праздники.

  Все эти мероприятия направлены на создание уникальной атмосферы в компании, позволяющей не только привлечь персонал в N, но и удержать его в компании, наряду с другими формами материального и нематериального стимулирования и поощрения работников. Ориентация, прежде всего, на внутреннюю составляющую имиджа компании объясняется менеджерами N как стремление скорее создать не красивую упаковку для конфеты, а сделать вкусной конфету. По словам менеджера по развитию персонала, компании просто не нужен большой поток кандидатов, она выбрала свою ключевую аудиторию (довольно немногочисленную в сравнении с «Шелл») и работает с ней. Ключевой вопрос – удержать ценных специалистов в команде, чтобы их не перекупили конкуренты. Отсюда подход – ориентация не на массовость, а своеобразная «точечность» воздействия и отсутствие масштабной рекламной компании.

Выводы.

Итак, мы рассмотрели  две компании и их стратегии по формированию имиджа привлекательного работодателя. В этих стратегиях были как общие моменты, так и были и различия. Проведение кампании по формированию имиджа должно основываться, в первую очередь, на выборе целевой аудитории, отталкиваться от стратегии самой компании и тех целей, которые они намерена достичь в результате реализации стратегии. Исходя из этого, уже определяются мероприятия кампании и каналы воздействия на аудиторию. При этом необходимо постоянно проводить мониторинг эффективности кампании и периодически проводить исследования целевой аудитории, чтобы соответствующими образом пересматривать стратегию и вносить корректировки.