Политика собственных торговых марок на торговом предприятии

 В основном это самые  востребованные продукты, то, что  можно быстро реализовать. К началу 2000 года «Пятерочка» стала лидером розничной торговли России. Такому стремительному росту числа магазинов способствовала и поддержка со стороны органов власти. «Пятерочку» поддержали правительство и мэрия. Сейчас московская мэрия обсуждает возможность выделения земельных участков в новостройках под строительство новых универсамов. «Пятерочка» готова продавать местным бизнесменам технологию, использует свои связи с поставщиками и таким образом добивается скидок, налаживает контакт с властями. Открытие региональных магазинов должно увеличить объемы продаж и прибыль компании. Увеличение размеров сети, по мнению руководства, никак не отразится на ее эффективности и управляемости. Менеджеры считают, что региональные рынки абсолютно самостоятельны. Поэтому единый руководящий центр может только затормозить развитие сети. Каждый региональный отдел компании полностью самостоятелен в своих решениях. Это позволяет максимально учитывать региональные особенности потребления и приводить ассортимент в соответствие с требованиями потребителей. Несмотря на то, что офисы в Петербурге и Москве работают по единой технологии и открывают типовые магазины, их ассортимент абсолютно не совпадает в 85–90% случаев. Предполагается, что расхождение с другими регионами России окажется еще более значительным.

2.3 Политика «Пятерочки»  в торговой области

 Так называемые экономичные  универсамы обслуживают около  60% населения. Кроме того, вероятными  клиентами таких магазинов могут  стать покупатели с оптовых  рынков. А это уже составляет  значительную долю покупателей.  Отличники из «Пятерочки» посчитали,  что экономичные универсамы окупаются значительно быстрее, чем гипермаркеты, а доли рынков получаются примерно одинаковые. Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего, лишь 10–12%. В результате продукты стоят на 10–15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20–30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

 Но торговая сеть  не может функционировать без  прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью. Рациональность, надежность и экономичность стали базовыми принципами работы компании. Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд. Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. Свободные торговые площади сдаются в аренду. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей. Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. «Пятерочка» пользуется собственным автотранспортом. В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев. Сейчас около 75% товаров, реализуемых через торговую сеть «Пятерочка», - это товары российского производства. Компания работает с 500 поставщиками. Сергей Лепкович поясняет: “Ни для кого не секрет, что сегодня зарубежные производители, реализуя свой товар через иностранные сети, за счет договорных отношений устанавливают демпинговые цены и тем самым снижают интерес покупателей к российским товарам.

 Пример «Пятерочки»  как компании, в которой создана  эффективная структура формата  дискаунтера как компании, значительно  сократившей цепочку посредников  и снизившей до минимума все  издержки, доказывает, что теперь  стало возможным успешно конкурировать  с западными сетями. В «Пятерочке»  практикуется взаимовыгодная форма  работы с поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах. Производитель в свою очередь увеличивает объем выпускаемой продукции и, соответственно, получает дополнительную прибыль. Именно поэтому основными требованиями к поставщикам являются минимальная себестоимость продукции, высокое качество товара и упаковки, соблюдение графика поставок и удобная логистика.  Транснациональные корпорации устанавливают одинаковые цены для всех участников рынка. Причем до 30% стоимости брэндовых товаров составляют затраты на рекламу. Российские производители тем временем располагают сравнительно небольшими бюджетами на продвижение своих товаров. Но у них более оптимальное соотношение цены и качества, более гибкая политика ценообразования и дистрибуции. Исследования показали, что спрос покупателей на продукцию российских марок в последнее время заметно вырос. Поэтому в ближайшее время «Пятерочка» планирует изменить ассортимент, вывести из него часть транснациональных брэндовых товаров и заменить их отечественными аналогами. Интересно, что «Пятерочка» не вкладывает деньги в исследования рынка. В сети даже нет отдела маркетинга. Просто все сотрудники регулярно проводят собеседования с клиентами, выясняя их предпочтения. Результаты опросов обобщаются еженедельно, и с ними знакомятся представители всех служб, отвечающих за товародвижение и учет. На основе этих данных принимаются решения по ассортименту.

 Скорость и точность  бизнес-процессов в «Пятерочке»  считают одним из основных показателей эффективности работы сети. Комплексная автоматизация торговли, четкое следование схемам и постоянный контроль позволяют также снижать издержки. Внутри компании существует подразделение, которое регулярно проверяет логистику, оценивая качество, скорость и стоимость процессов и связанный с ними риск. Закупка товаров и ценообразование в магазинах происходят централизованно. Все направления работы компании – от сложнейших логистических операций до самых элементарных – описаны в бизнес-процессах. Они структурированы и входят в систему информатизации и управления. «Пятерочка» считает автоматизацию и внедрение IT-технологий своей стратегической задачей. В магазинах установлена единая система электронного документооборота «Пятерочка+». Она была разработана специалистами компании с учетом всей специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику, закупку, реализацию и товародвижение в магазинах. Это позволило уменьшить расходы, время операций и затраты труда более чем на 30%.

 С декабря 2000 года  «Пятерочка» объединила своих  поставщиков в единую информационную  сеть. В Интернете функционирует  закупочный портал.  «Пятерочка» переведена на управление всеми товарными потоками на единую автоматизированную компьютерную систему «Автозакупщик». Система позволяет закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать весь процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине, а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных с ней электронных контактов.  При этом существенно сокращается время оформления заказа.

Это сделало сеть более гибкой и удобной для поставщиков. В отличие от многих других, «Пятерочка» не требует от своих будущих партнеров по франчайзингу опыта работы в рознице, а наоборот, приветствует его полное отсутствие и считает это «свободой от груза прошлых ошибок». Компания не распространяет франшизу для отдельных магазинов: руководство фирмы предпочитает продавать право на открытие в регионах целых сетей из 20–30 торговых точек. «Стоимость покупки нашей технологии - от 500 до 750 тыс. долл. в зависимости от региона, который ее приобретает, - рассказывает вице-президент по коммуникациям и брэндовой политике Феликс Стетой. - Инвестиционный объем - от 3 до 5 млн. долл. за 2 года. А потом сеть выходит на свои собственные средства. В течение 3,5 лет она становится на ноги. В классическом варианте сеть состоит из 30 магазинов, учебного центра, складского комплекса. Роялти оговариваются отдельно, они минимальны». Можно заключить, что «Пятерочка» выиграла битву за клиентов и за торговые площади, приобрела стабильных поставщиков. После этого развернулась всесторонняя борьба за качество – качество товаров и услуг. Это было следствием изменившихся запросов потребителей. Оправившись от финансового кризиса, покупатели вновь задумались о престиже.  Специалисты компании подсчитали, что 90% ее ассортимента рассчитано на покупателей с доходом $300 на семью. В соответствии с этим представлением развернулась новая рекламная стратегия. Теперь покупатель может вернуть в магазин любой не понравившийся ему товар, даже без чека.

Производительность труда  влияет на снижение издержек в неменьшей степени, чем все остальное. По штатному расписанию в каждом магазине работают 17–20 человек в смену, в то время как в универсаме–60-70. Ежедневные действия каждого сотрудника выверены, просчитаны и типизированы для более рационального использования времени. В случае необходимости служащие просто заменяют друг друга. Торговый дом «Пятерочка», в последнее время активно развивающий франчайзинговое направление, использует следующие понятия. Самое большее количество «Пятерочек» работает в формате «универсам» (так его называют в компании). В прессе же он очень часто именуется «мягким дискаунтером». Площадь торгового зала такого магазина - около 700 кв. м. Параллельно с ним два года назад появился проект формата «супер-универсам». Сейчас действуют уже четыре таких магазина, площадь каждого - более 2000 кв. м. Там существенно расширена группа «нонфуд» - непродовольственные и сопутствующие товары.

Глава 3. Проблемы и перспективы продвижения  торговой марки «Пятерочка» на потребительский рынок

3.1 Основные проблемы  продвижения торговой  марки

Рынок розничной торговли растет. Где-то темпы роста выше, где-то ниже. Поэтому основная стратегия  средних и крупных розничных  сетей сегодня - это расти быстрее  рынка. На внутреннюю эффективность  многие из них временно не обращают внимание, потому как это для них - уже следующий этап, когда рынок будет поделен и стабилизирован. В Санкт-Петербурге и в Москве конкуренция все более обостряется с приходом и развитием высокотехнологичных западных розничных сетей. У них высокая внутренняя эффективность, они могут позволить себе работать с минимальной наценкой. Но надо понимать, что их высокая технологичность и эффективность кроется в высочайшей стандартизации бизнес-процессов. Они отрабатывали их десятилетиями. И именно поэтому информационная система в таких предприятиях работает эффективно. Сегодня основное направление роста для столичных сетей - регионы. Там на фоне местных ритейлеров москвичи и питерцы выглядят более стандартизованными, технологичными и имеют больший финансовый потенциал. Там они выглядят так же, как западные сети в Москве. Поэтому они способны отвоевать значительную долю регионального рынка. В этом и заключается основная проблема функционирования местных сетей. При этом основная проблема региональной экспансии московских и питерских сетей - логистика. По разным причинам - объективным и субъективным - ей долгое время отводилась второстепенная роль. Теперь же построение эффективной системы снабжения региональных магазинов и управления ими определяют успех или неуспех региональной кампании в целом. Более автоматизированные и удобные с точки зрения логистики магазины «крупных столичных игроков »привлекательнее для обывателей.

В ближайшие 5 лет наиболее актуальными проблемами в области  логистики сетевой торговли будут следующие:

•   проблема закрытия РФ сетью распределительных складов;

•   квалификация и  выбор логистических субподрядчиков;

•   логистика вновь  открываемых магазинов.

Ещё одним фактором эффективности  их работы (конкурентное преимущество) считается решение проблемы воровства в магазинах. Если в Европе большим считается 1-1.5 % воровства от выручки, то для российских сетей 5 % считается нормой, причём часто соучастниками становятся люди, так или иначе связанные с деятельностью этого магазина. Если рассматривать сети удаленные от столицы – вологодская область, то проблема воровства занимает одно из первых мест в проблемах функционирования сетей. Опять же прослеживается недостаточная автоматизация таких магазинов. Камнем преткновения бурного регионального развития сетей является их управляемость. Объемы материальных и финансовых потоков между управляющей компанией, распределительными центрами и магазинами сильно возрастают. Резко увеличивается разветвленность потоков, их взаимная зависимость. Управлять такими потоками без единой корпоративной информационной системы становится невозможно. Ритейлеры, у которых уже имеется эффективная информационная система, активно этим пользуются и расширяют свою сеть. Наличие КИС в данном случае является конкурентным преимуществом для сетей. Так же высказываются столичные хозяева сети «Пятерочка» об отличной автоматизации своих торговых сетей, но в вологодской области уж точно нельзя такого сказать о данной сети.

Ещё одной тенденцией и  проблемой в регионах является преобладание товаров завезённых над произведенными в этом регионе. Меры по продвижению вологодских товаров в торговой сети области обсуждались на совещании с руководителями розничных торговых сетей. Как отметили в пресс-службе областной администрации, в настоящее время по оценкам специалистов доля вологодских товаров на прилавках магазинов Вологды составляет 50%. По отдельным категориям продуктов удельный вес товаров вологодских производителей в ассортиментном перечне основных групп продуктов питания не достигает и 30-40%. В частности это касается таких продуктов как: сыр (43%), мясо кур (49%), крупы (40%) и др. Для того чтобы решить эту проблему, нужно просто дать больше возможностей реализовывать продукцию местных товаропроизводителей в торговых розничных сетей.

3.1 Перспективы развития розничных торговых сетей

Согласно исследованиям  консалтинговой компании «Делойтт»  «Глобальные возможности ритейла» для того, чтобы преуспеть, торговым операторам необходимы следующие основные факторы:

•   мощные бренды;

•   привлекательные  предложения для потребителей;

•   новейшие разработки систем работы с клиентами;

•   гибкие и эффективные сети сбыта.

Очевидно, что два последних  фактора напрямую связаны с логистической активностью розничных торговцев (третий — с информационной логистикой, а четвертый — с физическим распределением). Также понятно, что без эффективной работы с двумя последними факторами невозможно успешно предоставлять привлекательные предложения потребителям в связи с высоким удельным весом логистических издержек в общем уровне затрат розничного торговца. Таким образом, получаем первый пункт прогноза — увеличение внимания розничных сетей к логистике и повышение эффективности логистических систем розничных торговцев в ближайшем будущем. Развитие розничных сетей будет продолжаться из-за растущих требований потребителей к соотношению цены и качества продукции. Гиганты вроде IKEA, Wal-Mart и Ноте Depot будут постепенно выживать с рынка маленькие магазинчики, что повлечет за собой целый ряд социальных вопросов. К тому же, «смешанный мерчандайзинг» завоюет новые розничные категории. Например, заправки сегодня продают не только бензин, и любая компания, даже самая маленькая, однажды сумев привлечь внимание потребителя, попытается продать ему все, что сможет.

Сеть разноформатных магазинов. По прогнозам экспертов, в 2009-2011 годах количество мультиформатных сетей будет расти на 35-40% ежегодно, а в долгосрочной перспективе доля монобрендовых сетей составит всего 35% от общего объема продуктового ритейла. К примеру, Торговая сеть «Перекресток» представляет собой 46 магазинов. (1 гипермаркет, 37 супермаркетов и 8 дискаунтеров "Мини-Перекрёсток").  Такая стратегия гарантирует выживание в будущем, когда появится жесткая конкуренция между ритейлерами, о намерении строить гипермаркеты заявили владельцы сети "Пятерочка".