Следующим шагом в проведении  совещания является выбор времени.

    Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной  датой и часом, являются более  продуктивными. При этом рекомендуется  планировать совещания на первую половину дня.

      Внеплановые совещания рекомендуется  проводить как можно реже. Они  отрывают сотрудников от основной  работы, резко снижают культуру  служебных отношений, часто ведут  к нарушению плановых сроков.

       Независимо от плановости проведения  совещания руководителем должно  быть выполнено основное правило  по подготовке мероприятий такого  типа: ознакомить заранее всех  участников с целями, задачами, перечнем  рассматриваемых вопросов, списком  выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

    Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие  любого служебного контакта.

    Значение  при проведении делового совещания  играет даже тон разговора. Психологические  исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Менеджер и совещания.

     3.1Практические  советы и рекомендации.

     Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Несколько советов, которые, помогают менеджерам экономить свое время.

     Прежде  всего, следует начинать с решения  главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев  главное преимущество заседаний - возможность  проведения диалога между его  участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает  давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через  компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит  один из парадоксов работы на предприятии.

     Как правило, рекомендуется собирать коллектив  сотрудников по трем причинам:

      - при необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

      - при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

       - при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

     Во  всех случаях целесообразно: сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения; повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам; ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

     Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все  участники не выскажут своего собственного мнения.

     При подведении итогов обсуждения следует  обобщать важнейшие положения, при  этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой  фразой: "Мы сейчас договорились... Все  ли согласны с этим?" После этого  нужно убедиться в правильности реакции собрания.

     В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов  собрания.

     Большое внимание в западных странах уделяется  умелому в психологическом отношении  руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать так  называемых "смертных грехов", иными  словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.

     1. "Отказ от личной ответственности". Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

           2. "Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников". Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.

     3. "Проверка результатов вместо  оказания влияния на мышление". Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.

     4. "Становиться на неправильные  позиции". Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.

     5. "Забыть о важности прибыли". Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом.

     6. "Руководить всеми сотрудниками  одинаково". Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью, У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

     7. "Сосредоточиться не на целях,  а на проблемах". Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

     8. "Быть начальником, а не товарищем". Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.

     9. "Не придерживаться общих правил". Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

     10. "Наставлять сотрудников". Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

     11. "Допускать невнимание". Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

     12. "Высоко оценивать работу только  лучших сотрудников". Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.

     13. "Манипулировать людьми". Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой".

     Итак, предприятие, его руководство и  сотрудники представляют собой небольшую  часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего  звена управления, должны постоянно  иметь в виду, что предприятие  живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                              Заключение

     Деловое совещание - один из самых ответственных  видов деятельности руководителя и  важный фактор, влияющий на организацию  режима работы всего коллектива. Потребность  проведения совещаний очевидна. Они  необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения  их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более  быстрого доведения конкретных задач  до исполнителя, но самое главное, для  эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей  организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени. Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя  организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                     Список используемой литературы:

1. Абакумов В.В., Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. М.: Бизнес-пресса, 2007
2. Адаир Д. Эффективная коммуникация. М.: Эксмо, 2003;
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 1998
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада.Лтд», 1996
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1997
7. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещании. – СПб.: Питер, 2005
8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Академия, 2006
9. Кузнецова Т.В. Секретарское дело: Изд. 3-е исправленное. – М.: Интел-Синтез, 1999
10. Менеджмент: теория и практика в России. Учебники / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003
11. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006
12. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Знание, 1999
13. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989
14. Ребник С.Б. Деловое общение: Психологические аспекты. – М., 2000
15. Скаженик Е.Н. Деловое общение: Учебное пособие. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2006
16. Чернышова Л.И. Деловое общение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008