План маркетинг персонала

 

     Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в обшей численности персонала возросла с 54,7% в 2008г. и составила 64,6% в 2010г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.

     Анализ  возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2008г. составляла 38,5%, а в 2010г. она увеличилась до 50,2%.

     В целом организация находится  на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

     Выводы: при анализе трудовых ресурсов в ООО «Гран» выявлено:

1. Сокращение численности работников
2. Уменьшение квалифицированного персонала

 

2. Теоретические основы разработки плана маркетинга персонала.

     2.1 Этапы разработки  плана маркетинга  персонала.

     Каждый  этап должен давать разработчику определенную информацию, исходя из которой, он будет строить свой план.

     Определение миссии предприятия.

     Анализ  слабых сторон предприятия связанных  с персоналом

     Определение целей

     Определение задач и программ действия

     Составление плана маркетинга персонала

     Миссия.

     Миссия  — это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования. В миссии должно быть отражено: товары и услуги, предлагаемые компанией, стремления и ценности. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима.

     Анализ слабых сторон предприятия связанных с персоналом.

     На данном этапе необходимо проанализировать проблемы с персоналом на рассматриваемом предприятии.

     Прежде  чем составлять план маркетинга персонала, нужно поставить перед собой конкретные цели. Они должны давать ясное понимание того, к чему следует стремиться.

     Определение задач и программ действия.

     Для достижения целей необходимо дать установки  – конкретные задачи и разработать определенную программу действий для их решений.

     Составление плана маркетинга персонала.

     На  этом этапе составляется сам документ.

 

2.2 Проблемы, рассматриваемые  в плане маркетинга  персонала.

Текучесть кадров.

     Текучесть кадров — одна из ключевых проблем  для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

     Скрытая текучесть кадров не отражается в  документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нес. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

     Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие  из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

     При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

     — снижение качества продукции;

     — высокий показатель по отходам производства;

     — большое количество прогулов;

     — множество опозданий на работу;

     — много вирусных/простудных заболеваний;

     — множество способных и нужных людей увольняются;

     — работа редко выполняется вовремя;

     — служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага;

     — небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники;

     — сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время;

     — служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт;

     — мышление направлено только на ближайшие перспективы;

     — мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только

мышление  в связи с уже существующими  проблемами;

     — мало или совсем нет творческого мышления;

     — себестоимость продукции возрастает, потому что служащие

считают, что продукция принадлежит компании, а не им;

     — компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.

     Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями.

     С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

     - Неконкурентоспособные ставки оплаты.

     Необходимо  провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

     - Несправедливая структура оплаты труда.

     Пересмотреть  структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

     Если  происходят значительные колебания  в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

     - Нестабильные заработки.

     Провести  анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

     - Плохие условия труда.

     Сравнить  условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения.

     Провести  или заказать исследование удовлетворенности  своей работой и условиями работы сотрудников. Таким образом, можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

     - Деспотичное или неприятное руководство.

     Каждый  руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

     Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать.

     - Работа, в которой нет особой нужды.

     Возможно, сотрудники не ощущают нужности и  необходимости своей работы в массе всего предприятия. Можно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

     Провести  исследование мотивации сотрудников, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

     - Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

     Для эффективной системы отбора и  оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

     - Неадекватные меры по введению  в должность.

     По  кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.