Отчет по практике в ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

Основные преимущества автоматизированного  тестирования (по сравнению с бланковым} заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью  автоматизированной оценке и интерпретации  результатов, что особенно важно  в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования.

По результатам психологического тестирования делается заключение, которое  кратко письменно фиксируется. В  тех случаях, когда тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется  сделать более развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.

По результатам анализа  оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более подробно вопросы  профессиографии и психологической пригодности к профессии рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

5) Медицинский контроль.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6) Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной  комиссией по профессиональному  отбору, которая создается на предприятии  из работников кадровой службы, опытных  производственников и психологов, тщательно  анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности  кандидатов по всем качествам, включая  личностные.

7) Принятие решения о найме на работу.

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются  и сопоставляются результаты профессионального  отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального  отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что  у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые  качества, определяемые методом экспертных оценок.

 

Глава 2. Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала в ООО "Компьютерный Центр ДНС - Челябинск

2.1 Проект разработки управленческого решения по отбору персонала ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

 

Качество обслуживания диктуется  субъективной оценкой клиента. Человек  сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с  обслуживанием, предоставленным в  данной компании. Если организация  хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис.

Задачей менеджера по персоналу  становится максимально эффективная  организация процесса отбора сотрудника для качественного выполнения своих  функций.

Для формирования перечня  качеств, максимально полно описывающего портрет сотрудника ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо ответить на следующие вопросы, после анализа которых и будут установлены показатели и критерии.

Ключевые качества для  сотрудников данной организации  выглядят следующим образом (табл.2.1).

Таблица 2.1 - Ключевые качества для сотрудников ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

№ п/п	качество	Характеристика
1	2	3
1.	Планирование и организация	Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать  цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий
2.	Качество работы	Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки)
3.	Взаимодействие и сотрудничество	Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для  достижения общих целей
4.	Приверженность организации	Понимание значимости своей работы (должности) для организации и  поиск новых идей для дальнейшего  развития предприятия
5.	Ориентация на результат	Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами
6.	Ответственность	Способность отвечать за результаты работы
7.	Лидерство	Умение управлять людьми для  достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников
8.	Принятие решений	Готовность принимать решения  и реализовывать их
9.	Коммуникабель- ность	Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости  корректировать свое поведение
10.	Активность и энергичность	Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность
11.	Работа с информацией	Умение собирать, анализировать  и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для  достижения целей организации

 

Для того чтобы эта модель стала "рабочей", необходимо проранжировать полученные качества, чтобы они стали инструментов оценивания (рис.3.1).

 

Рисунок 2.1 - Диаграмма значимости качеств сотрудника

 

Количественные оценки каждого  качества приведены в приложении Б.

Результаты оценки будут  выводиться путем суммирования баллов по каждому качеству. Оценивать их будет непосредственный начальник, коллеги и менеджер по персоналу.

Оценка по качествам позволит провести качественный отбор сотрудников  для работы в компании.

2.2 Механизм реализации управленческого решения по отбору персонала ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

 

Каждый руководитель хотел  бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей  сил, чтобы они были вовлечены  в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при  этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность  отдельных работников, особенно когда  результат не поддается такой  прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут  выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они  предпочитают всех работников, выполняющих  сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения  размера оплаты часто является статус или положение работника в  структуре организации, а также  место данной работы в организационной  иерархии, когда каждая должностная  позиция имеет свой фиксированный  уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Влияние системы материального  стимулирования на мотивацию и рабочее  поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько  справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими  членами рабочей группы, чтобы  они не почувствовали себя обойденными  и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку  дома или машины, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста  эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует  иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению  к деньгам, по своей восприимчивости  к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в  отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей  природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.

В распоряжении руководства  есть достаточно широкий спектр средств  нематериального стимулирования. В  условиях социалистической экономики  система морального стимулирования имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям  социалистического соревнования, организация  туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для  ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно  практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь "для галочки".

Сейчас многие организации  почувствовали необходимость вернуться  к хорошо знакомым, но подзабытым методам  морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных  финансовых возможностей для поддержания  высокого уровня трудовой мотивации  персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие  суммы.

Можно предложить стимулирование лотерейными билетами. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад  в эти изменения и которые  делают больше того, что прописано  в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

• предложения по повышению качества;
• победу в конкурсе предложений по повышению качества;
• участие в разнообразных командах качества;
• кураторство над командами качества;
• практическую реализацию рекомендаций (только для команд);
• победу в конкурсе на лучшего работника месяца;
• победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества;
• победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:

• 10 баллов и 50 долларов за третье место;
• 15 баллов и 75 долларов за второе место;
• 20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц;
• 30 баллов и "Приз" за Лучшее Предложение Года.

3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85% -ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды.85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.