Отчет по практике в ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

Содержание

Глава 1. Анализ разработки и принятия управленческих решений  в ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

1.1 характеристика деятельности  ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

1.2 исследование процесса  разработки и принятия кадровых  решений в организации

1.3 анализ разработки  и принятия управленческих решений  при отборе персонала в ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

Глава 2. Разработка мероприятий  для реализации кадрового решения  по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала в ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

2.1 проект разработки  управленческого решения по отбору  персонала ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

2.2 социально-экономическая  эффективность разработанных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

1.1 Характеристика деятельности ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»  - юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, имеющее самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.

ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»  занимается продажей компьютеров, комплектующих, периферийных устройств, а так же мобильных телефонов, фото и видео камер.

ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»  существует с 2010 года и занимает более 43% совокупного объема рынка, что делает компанию лидером рынка данного региона.

Компания осуществляет гарантийное  и послегарантийное сервисное обслуживание компьютерной техники ряда производителей, мировых лидеров рынка информационных технологий.

 

Производство компьютеров  торговой марки "DNS" сертифицировано в соответствии с требованиями "Госстандарта РФ на производство системных блоков".

Розничные магазины "ДНС" дорожат своей репутацией, стараются  сохранить старых и привлечь новых  клиентов, оперируя не рекламными трюками, а реальными действиями.

 

Таблица 1 – Отчет о  прибылях и убытках (тыс. руб.) на 31.12.2012г.

 

 

 

Показатели	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего  года	Отклонение	Изменение, %	Влияние на прибыль
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом  НДС, акцизов и других обязательных платежей)	854 883	366 029	488 854	233,56%	+488 854
Себестоимость проданных товаров, продукции (работ, услуг)	645 496	263 099	382 397	245,34%	-382 397
Валовая прибыль	209 387	102 930	106 457	203,43%	C
Коммерческие расходы	233 257	113 937	119 320	204,72%	-119 320
Управленческие расходы	0	0	0	0,00%	0
Прибыль от продаж	-23 870	-11 043	-12 827	216,16%	C
Прочие доходы	52 260	5 655	46 605	924,14%	+46 605
Прибыль до налогообложения	4 721	-14 635	-9 914	32,26%	C
Текущий налог на прибыль	1751	343	1 408	510,50%	-1 408
Чистая прибыль	140	-15 964	-15 824	0,88%	C

 

Для начала рассмотрим изменение  прибыли предприятия за отчетный период, данные представлены в таблице 1. Выручка от продаж характеризует  общий финансовый результат  от реализованных  товаров. Темп роста выручки от продажи  товаров в отчетном году по сравнению  с предыдущим составил 233,56%, т.е. выручка  от продажи товаров выросла на 133,56%. Отклонение выручки от продажи  в отчетном году по сравнению с  прошлым годом составляет +488 854 (тыс. руб). Выручка оказывает положительное влияние на прибыль.

Себестоимость проданных  товаров увеличилась на 145,34%. Но как  мы видим из таблицы 1, себестоимость  оказывает отрицательное влияние  на прибыль, так как она выросла  по сравнению с прошлым годом  на 382 397 тыс. руб.

Прирост валовой прибыли  составил 103,43%. Отклонение фактического года от предыдущего составило 106 457 тыс. руб.

Наибольшее негативное влияние  на прибыль оказывает себестоимость  проданных товаров, продукции (работ, услуг), которая увеличилась на 145,34%.

  Анализ финансового  состояния предприятия

Таблица 2 – Вертикальный и горизонтальный анализ аналитического баланса (тыс. руб.)

АКТИВ		Код показателя	На начало отчетного года		На конец отчетного года		Удельный вес статей в итоге  баланса				Темп изменения
1		2	3		4		5		6		7
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства		120	18 736		23659		8,6%		10,07%		120,70%
Незавершенное строительство		130	179		0						0,00%
Отложенные налоговые активы		145	107		34						––
Итого по разделу I		190	19 022		23 693						––
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		210	131567		131907						100,26%
Дебиторская задолженность		240	34806		55914						160,64%
Краткосрочные финансовые вложения		250	4716		0						0,00%
Денежные средства		260	31317		23 990						76,60%
Прочие оборотные активы		270	0		0		91,4%		89,93%		0%
Итого по разделу II		290	202 406		211 811						104,65%
Баланс		300	221 428		235 504		100,00%		100,00%		––
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал		410	2 000			2 000	––		––		100,00%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470		-16 919			-16 779	––		––	99,17%
Итого по разделу III	490		-14 919			-14 779	––		––	––
IV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610			16375		0		––	––	0,00%
Кредиторская задолженность	620			219972		250283		––	––	113,78%
Прочие краткосрочные обязательства	660			0		0		––	––	0,00%
Итого по разделу V	690			236 347		250 283		––	––	105,90%
Баланс	700			221 428		235 504		100,00%	100,00%	––

Были произведены  расчеты по вертикальному и горизонтальному  анализу баланса. С помощью вертикального  анализа, были проанализированы данные уплотненного баланса не только в  абсолютном, но и относительном выражении, то есть посмотрели и сравнили веса статей в общем итоге баланса, как на начало года, так и на конец  года. В общем виде организационную структуру магазина ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск» можно определить как линейно-функциональную. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

Данная организационная  структура имеет два уровня управления (рис.1.1).

 

Рисунок 1.1 - Организационная  структура магазина ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

Руководство текущей деятельностью  магазина осуществляется Администратором  магазина, которого назначает Территориальный  директор. Второй уровень управления состоит из двух старших менеджеров и старшего кладовщика, которые непосредственно  ставят задачи исполнителям и контролируют их выполнение.

Проведем анализ финансового  и экономического положения компании в таблице 2.1 Анализ данных приведен за два года, так как компания существует два года.

 

1.2 Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в организации

Анализ финансовых и  экономических показателей говорит  о том, что, несмотря на существующий мировой финансовый кризис 2008-2009 годов  компания устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, так, например, за 2 последних года было открыто  около 40 магазинов по всей России, и  немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

Штат состоит из 33 сотрудников: 1 Администратор, 2 старших менеджера, 3 кассира, 3 кладовщика, 1 менеджер выдачи товара со склада, 23 универсальных менеджера.

Рассмотрим трудовой потенциал  данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей  персонала (табл.2.2).

Таблица 1.2 - Кадровые показатели ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск»

 (магазин на Ленина) за 2010-2011гг.

№ пп	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам		Отклонение
			2010	2011
1	2	3	4	5	6
	Кадровые показатели:	чел
1	Численность персонала, всего	Чел.	35	33	-2
	В том числе по категориям:
	руководители	чел.	4	4	0
	специалисты	чел.	31	29	-2
2	Текучесть кадров	чел.	8	5	-3
3	Образовательный состав персонала:	Чел.
	- средне-специальное	чел.	2	1	-1
	- незаконченное высшее	чел.	21	17	-4
	- высшее	чел.	12	15	3
4	Возрастной состав персонала:
	- до 30 лет	чел.	28	28	0
	- 31-40 лет	чел.	7	5	-2
5	Средний возраст работающих	Лет	27	26,5	-0,5
6	Структура персонала по полу:	%
	- женщин
	- мужчин		53	43	-10
			47	57	10
7	Распределение ППП по стажу:
1	2	3	4	5	6
	- до 6 месяцев	чел.	4	8	4
	- от 6 мес. до 1 года	чел.	28	23	-5
	- 1-3 года	чел.	3	2	-1
8	Уровень профессиональной подготовки:
	руководители, специалисты, прочие служащие:
	- высшее образование	чел.	8	12	4
	- среднее специальное	чел.	25	21	-4
	- практики	чел.	2	0	-2
9	Показатели, характеризующие мотивацию  трудовой деятельности	тыс. руб.	7384,86	7180,67	-204, 19
	Фонд заработной платы ППП
10	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	211	218	7

 

По результатам анализа  видим, что вырос образовательный  уровень персонала, произошло обновление персонала в категории работающих от 6 месяцев до года за счет принятие на работу практикантов. Средний возраст  персонала снизился, в основном за счет принятия на работу сотрудников  возрастной категории до 30 лет и  сокращения сотрудников в возрасте старше 30 лет.85% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

Чтобы определить причины  текучести сотрудникам были заданы два вопроса: есть правила опроса, анкетирование, тестирования, интервьюирования.

Анкета проводилась анонимно, чтобы получить "честные" ответы. Результаты анкетирования представлены в приложении А.

Таким образом, в зоне риска  для компании (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников.

Для определения уровня удовлетворенности трудом в ООО «КЦ ДНС- Магнитогорск» было проведено анкетирование на тему "Довольны ли Вы своей работой"

В рамках этого вопроса  было предложено оценить следующие  параметры:

• размер заработной платы;
• режим работы;
• соответствие работы личным способностям;
• уровень организации труда;
• отношения с коллегами.

Результаты анкетирования  представлены в виде диаграмм, приведенных  на рисунках 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6.

Высокий уровень неудовлетворенности  заработной платой можно объяснить  мировым кризисом, повлиявшим на сознание людей, ложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. На пример, руководство приняло решение увеличить норму выработки на сотрудника, также произошло уменьшение оклада (с13т. р. до 11 т. р) у менеджеров зала и выдачи товара, которые составляют подавляющий процент работников во всей компании - 75%.

 

Рисунок 1.2 - Результаты оценок удовлетворенностью заработной платы

 

С уменьшением объема продаж, уменьшается размер заработных плат.

Существует 2 формата магазинов: формат А и формат Б, магазины формата А существуют во всех крупных городах России, на город не более двух таких магазинов (это дано в регламенте компании). План на месяц устанавливается и считается следующим образом - количество работников магазина (филиала) умножается на план одного сотрудника.

План на одного сотрудника в месяц на магазине формата А составляет 1,3 млн. руб. (для примера на формате Б 1,2 млн. руб), сделать его не трудно, но менеджер должен продавать на большую сумму, так как при установлении плана на месяц в расчет берутся все сотрудники магазина, включая тех (кассиры, кладовщики, администратор), кто не связан с прямыми продажами.

В итоге менеджерам в период мирового финансового кризиса приходилось  прилагать больше усилий при работе с клиентом, выходить на переработки. Только в этом случае менеджер мог рассчитывать на докризисный уровень заработной платы.

Приведем результаты опроса оценки уровня удовлетворенности режимом  работы (рис.1.3).

 

Рисунок 1.3 - Удовлетворенность режимом работы, %

 

Высокий уровень удовлетворенности  объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени.

Анализ удовлетворенности  соответствиям работы с личными  потребностями приведен на рисунке  1.4.

 

Рисунок 1.4 - Анализ удовлетворенности соответствия работы личным потребностям, %

 

Высокий уровень удовлетворенности  настоящим параметром - то есть, человек  считает, что он работает на своем  месте - можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда  на работу подбираются специалисты, ценности которых совпадают с  ключевыми ценностями организации.

 

Рисунок 1.5 - Оценка удовлетворенностью уровнем организации труда

 

50% сотрудников организации  удовлетворены уровнем труда  в организации, не удовлетворены  всего 21%.

Приведем оценку уровня удовлетворенности  отношениями к коллегами.

 

Рисунок 1.6 - оценка уровня удовлетворенности отношения с коллегами

 

Согласно показанным в  анкетировании результатам, высокий  уровень удовлетворенности отношениями  с коллегами говорит о благоприятном  морально - психологическом климате  в коллективе.

Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был сформулирован  следующим образом:

На Ваш взгляд, от каких  факторов больше всего зависит уровень  вашей заработной платы?

Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке 2.7.

 

Рисунок 1.7 - Зависимость размера заработной платы от различных факторов

 

На первом месте стоит  уровень квалификации сотрудника, затем - уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее - степень выполнения заданных объемов продаж (как было показано выше, у каждого сотрудника есть план продаж).