Организация обеспечения конкурентоспособности на предприятии

Многие из таких систем, обеспечивающих конкурентоспособность предприятию общеизвестны и общедоступны. И едва ли не главную роль здесь играют международные стандарты. Наиболее актуальны на сегодня стандарты ИСО серии 9000. Вне системы международных стандартов товар однозначно становится менее конкурентоспособным[11].

На практике многие руководители проводят мероприятия по обеспечению  конкурентоспособности чисто формально  и, прежде всего, для отчета перед  вышестоящей организацией. Реальная конкурентоспособность от этого  только снижается, и ничего хорошего такой подход не приносит. Следует отметить, что данная проблема уже имела место в нашей истории. Задолго до появления стандартов ИСО серии 9000 в СССР было разработано множество систем управления качеством. Начиная с 50-х годов, были разработаны такие системы, как БИП (бездефектного изготовления продукции), СБТ (стандартов бездефектного труда), НОРМ, КАНАРСПИ и др. Хотя системы соответствовали современным требованиям, качество продукции не улучшилось. Объяснялось это тем, что эти системы внедрялись в основном на бумаге, так как рядовые работники и руководители предприятий видели в них только негативные последствия для себя.

Сегодня государство тоже стимулирует внедрение систем управления качеством уже на базе международных  стандартов ИСО серии 9000.

Управление конкурентоспособностью представляет собой процесс, осуществляемый высшим руководством предприятия с  помощью специально уполномоченных лиц и структурных подразделений, который включает в себя выполнение следующих основных функций[11]:

1. анализ информации о состоянии рынка и определение стратегических целей в отношении конкурентоспособности продукции и предприятия;
2. выработка стратегий обеспечения качества и сокращения издержек;
3. планирование выручки (дохода), уровня качества и себестоимости продукции, определение параметров безубыточного производства продукции;
4. определение конкурентоспособности продукции (экономической эффективности производства продукции) и сравнение ее с критериями, установленными для среднепромышленного, среднеотраслевого и внутриотраслевого уровней и/или определенными для конкретных конкурентов;
5. планирование и реализация мероприятий по обеспечению и повышению конкурентоспособности продукции и предприятия;
6. принятие и реализация решений о корректировке стратегий и/или выделении дополнительных ресурсов с целью приобретения и/или создания новых конкурентных преимуществ продукции и/или предприятия;
7. анализ степени достижения поставленных целей по обеспечению качества, сокращению издержек на стадиях жизненного цикла продукции, совершенствованию организации.

На практике выполнение основных функций по управлению конкурентоспособностью затруднено по причине несовершенства нормативного и методического обеспечения  данного вида деятельности, а также  отсутствия достаточной мотивации  и опыта у руководителей предприятия.

Самой сложной в методологическом и практическом плане является задача измерения и оценки конкурентных преимуществ продукции и предприятия с использованием системного, комплексного и нормативного подхода к интегральной оценке и управлению конкурентоспособностью различных объектов.

С позиций системного подхода  отдельно оцениваются факторы внешнего окружения и внутренней структуры  рассматриваемой производственной системы (внешние и внутренние факторы).

При комплексном подходе  учитываются различные аспекты  обеспечения конкурентоспособности  и их взаимовлияния, например[12]:

• технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т. п.);
• правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права);
• рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т. п.);
• научные (применение современных методов);
• экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т. д.)4
• организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т. д.);
• психологические;
• другие.

Применение нормативного подхода к интегральной оценке конкурентных преимуществ побуждает руководителей  организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов конкурентного  преимущества различных объектов. Методами (инструментами) реализации данного  подхода являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ  товаров (услуг), производимых предприятием, и его организации в целом.

Наиболее сложным вопросом является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества конкретного предприятия по сравнению с другими. Здесь возникает несколько проблем.

Первая проблема заключается  в выборе базовых объектов для сравнения (например, выбор предприятия, являющегося лидером в отрасли страны или за ее пределами).

Вторая проблема состоит  в выборе критериев продуктивности использования ресурсов предприятия. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу (результат), приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает предприятие.

Третья проблема заключается  в возможности мониторинга рынка, особенно за пределами страны. Искаженная информация может создать впечатление о невысоком уровне продуктивности использования ресурсов предприятием - конкурентом.

Также одной из проблем  создания эффективной системы управления конкурентоспособностью является отсутствие методологических основ для разработки и внедрения интегрированной  структуры управления бизнесом на основе принципов TQM «Тотального Менеджмента  Качества», концепции LTM «Бережливого Производства и Мышления» и комплексного обеспечения безопасности предприятия. Данное направление является актуальным и перспективным для развития менеджмента предприятия в целом.

Как правило, оценка деятельности конкурентоспособности компании проводится с учетом[12]:

• финансовых итогов;
• оценки с точки зрения потребителя;
• эксплуатационной продуктивности, определяемой достигнутыми показателями эффективности и производительности производственных процессов, уровня компетенции и новаторства персонала).

Анализ методик определения конкурентоспособности организации, проведенный в работах многих экономистов, показал, что большинство из них основывается на применении:

1. различных финансовых коэффициентов для анализа деятельности предприятия;
2. методов анализа и оценки ключевых факторов деятельности предприятия, состав которых колеблется у различных авторов от 2 до 15 и более;
3. методов оценки конкурентоспособности отдельных видов продукции.

В практическом плане наиболее удобным для проведения оценки конкурентоспособности  предприятия следует считать  подход, согласно которому следует различать критерии результатов и критерии возможностей в области конкурентоспособности предприятия.

В данной главе работы показано, что высокого уровня конкурентоспособности предприятия невозможно достигнуть случайным образом и поэтому их руководителям необходимо организовывать разработку и внедрять систему управления конкурентоспособностью, так как ее наличие и эффективное функционирование является одним из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия. Определены основные функции, которые должны осуществляться в процессе управления конкурентоспособностью предприятия, а также состав и содержание основных критериев, позволяющих предприятию оценить уровень своей конкурентоспособности. Установлено, что в практическом плане наиболее удобным для проведения оценки конкурентоспособности предприятия является подход, используемый для оценки конкурентоспособности товаров.

 

2. Обеспечение  конкурентоспособности на предприятии  ООО «Молоко» 

2.1. Финансовая характеристика предприятия ООО «Молоко»

Общество с ограниченной ответственностью «Молоко» было образовано в 1994 году в Бутурлинском районе Нижегородской области.

Предприятие относится к  пищевой промышленности, является производителем молочных и кисломолочных изделий. Главная цель компании – захват доли ниши на рынке молочной продукции  в Нижегородской области.

Предприятие не раз выставляло свою продукцию на широкоизвестных  сельскохозяйственных выставках, имеет  сертификат качества продукции, обменивалось опытом с другими компаниями подобного  направления деятельности. Кроме  того, предприятие является поставщиком  продукции высшего качества не только в районные и областной центр, но и в соседнюю республику –  Чувашию.

За 16 лет хозяйственной  деятельности компания не раз отмечалась в списке лучших отечественных производителей, имеет сформировавшуюся группу потребителей, постоянно совершенствует своё развитие.

На рынок Нижнего Новгорода  ООО «Молоко» поставляет пастеризованное  молоко, витаминизированное молоко, кефир, ряженку, сметану, прочие виды кисломолочных  продуктов.

Ниже кратко представим общее  финансовое положение компании, так  как финансовые показатели также  важны при оценке уровня конкурентоспособности  предприятия.

Для начала следует привести таблицу количества персонала, работающего  на предприятии поквартально, выручка  предприятия (тыс.руб.), а также выработка  персонала за каждый квартал за период 2008- 2009 года. Данные финансовой отчётности предприятия приведены в Приложении 1 и 2.

 

 

 

Таблица 1

Основные показатели предприятия

квартал	1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка	13640	14140	14200	18000	16500	17000	17300	18300
Численность персонала	149	155	157	202	184	190	194	212
Выработка	91,54	91,23	90,45	89,11	89,67	89,47	89,18	86,32

 

Как видно из представленной таблицы, выручка предприятия с  первого рассматриваемого квартала постепенно возрастает, самые пики роста приходятся на осенне-зимний период, что обуславливается сезонностью  продаж, также можно заметить, что  в 2009 году выручка в несколько  раз выше, нежели в 2008. Что касается численности персонала (Ч), то здесь  также наблюдаются перепады, но в 2009 году работников насчитывается больше, что связано с расширением  производства, однако выработка средняя  снижается за рассматриваемый период. Но нельзя превышать запланированный  выпуск продукции. Предприятие нацелено на качество продукта, а не на количество.

Далее рассмотрим такой показатель финансовой деятельности предприятия  ООО «Молоко», как платёжеспособность.

В Федеральном Законе «О несостоятельности (банкротстве)» в  редакции 2002 года критерием несостоятельности  является платёжеспособность. В п.2 ст.3 ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»  от 26.10.02 №127-ФЗ указано: «Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить  требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие  обязательства и (или) обязанность  не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены». Условием возбуждения  дела о банкротстве в соответствии с п.2 ст.6 этого же Закона является наличие долга не менее 100 тыс. руб.».

          В соответствии с текстом этого  Закона и методическими указаниями  ФСФО степень платежеспособности  по текущим обязательствам (К9) определяется  как соотношение текущих заемных  средств (краткосрочных обязательств) организации к среднемесячной  выручке, причем текущие обязательства  предприятия не должны превышать  выручку-брутто за один месяц  более чем в три раза.

К9 =    стр. 690 (Ф№1)   ≤ 3,

                        К1 

где К1 – среднемесячная выручка;

К1 = Nво/Т, где

N – валовая выручка организации по оплате;

Т – количество месяцев  в рассматриваемом периоде.

Значения К9 приведены в таблице 2. По нормативу К9 должен быть меньше или равен трём.

Таблица 2

Коэффициент платёжеспособности

квартал	1	2	3	4	5	6	7	8
к9	2,80	2,24	2,48	2,16	4,50	3,17	2,02	2,11