Организация эффективной системы продвижения товара на рынок

• Материальные стимулы.
• Моральные стимулы.
• Системы структурных связей между компанией и потребителем.

1.3. Система маркетинговой  информации и процесс маркетинговых  исследований

Маркетинговая информация и процесс маркетинговых исследований. В начале XX века большинство фирм были мелкими, и их работники знали своих клиентов лично. Управляющие собирали маркетинговую информацию, общаясь со своими постоянными клиентами. В дальнейшем стали проявляться и усиливаться три тенденции, обусловившие необходимость получения более обширной и более доброкачественной информации. Переход от маркетинга на местном уровне к маркетингу в общенациональном масштабе. Фирмы постоянно расширяют территорию своего рынка, и её управляющие уже не знают своих клиентов непосредственно. Необходимы новые пути сбора маркетинговой информации. Переход от покупательских нужд к покупательским потребностям. По мере роста своих доходов, покупатели становятся все более разборчивыми при выборе товаров. Продавцам все труднее предсказывать реакцию покупателей на различные характеристики, оформление и прочие свойства товаров. Возникает необходимость проведения специальных маркетинговых исследований. Переход от конкуренции в ценах к неценовой конкуренции. Продавцы всё шире пользуются неценовыми методами маркетинга, такими, как присвоение товарам марочных названий, реклама и стимулирование сбыта. Возникает необходимость в формировании системы обратной связи, обеспечивающей информацию о том, как реагирует рынок на использование этих методов. Для того чтобы реализовать эти потребности многие фирмы разрабатывают системы маркетинговой информации. Система маркетинговой информации (marketing information system) - постоянно действующая структура взаимосвязи людей, оборудования и методических приёмов. Она предназначена для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации с целью совершенствования планирования и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий. Система маркетинговой информации образует базу данных, которая в зависимости от источников поступления информации подразделяется на систему внутренней отчётности и систему сбора внешней маркетинговой информации. Система внутренней отчетности (internal records information) отражает показатели текущего сбыта, суммы издержек, объёмы материальных запасов и др. Система сбора внешней текущей маркетинговой информации - набор источников и методических приёмов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о коммерческой среде фирмы. Эта информация формируется из газет и специальных изданий, каталогов, поступает от розничных торговцев и от фирм, занимающихся сбором такой информации. В крупных фирмах создаются специальные отделы по сбору информации. Маркетинговое исследование (marketing research) - процесс сбора информации, необходимой для маркетинговой деятельности. Маркетинговая разведка - предполагает получение важной маркетинговой информации из открытых источников. В число методов работы подобных отделов входят анализ СМИ, социальные опросы (анкетирование), внутрикорпоративные исследования, анализ показателей эффективности, мониторинг деятельности значимых игроков отрасли. Так, анализируются общий оборот компании, чистая прибыль, доля покупателей среди общего числа посетителей (система подсчёта посетителей).³

1.4. Методы анализа  (маркетинговые модели)

Маркетинговые модели используются не только для маркетингового анализа, но и для коммуникации отдела маркетинга с другими отделами:

• PEST-анализ
• SNW-анализ
• SWOT-анализ
• Анализ пяти сил Портера
• Матрица БКГ 

Теперь, поговорим о каждом виде анализа в отдельности.

• АPEST - анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.  Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.  Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

PESTLE-анализ является расширенной  двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются  и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический,  экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

• SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.  Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
• SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес - политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.  В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.  Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.⁴
• Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень  конкуренции, и, следовательно, привлекательности  ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.  Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес - модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес - моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.  Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.  «Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.  Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).  Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Угроза появления  продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса). Склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей сравнение цены и качеств продуктов-заменителей стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления  новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции . Наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.) необходимость затрат на дифференциацию продукта стоимость бренда стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки стартовые затраты для новых игроков доступ к дистрибуции преимущества в себестоимости преимущества в положении на кривой приобретения знаний ожидаемые ответные действия старых игроков реакция правительства и/или других регуляторов рынка. 

Рыночная  власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании степень дифференциации сырья и исходных материалов наличие заменителей поставщиков сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов) угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная  власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. концентрация потребителей к уровню концентрации компании степень зависимости от существующих каналов дистрибуции количество потребителей сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании доступность информации для потребителей возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией) доступность существующих продуктов-заменителей ценовая чувствительность потребителей отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

 Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес - моделях и т. д. количество конкурентов уровень роста рынка критерии насыщения рынка барьеры входа в отрасль барьеры выхода из отрасли отличительные черты конкурентов уровень затрат конкурентов на рекламу амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Условия. Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

• Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном  для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения. ⁵

Классификации типов стратегических хозяйственных  подразделений «Звезды».  Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

 Недостатки. Сильное упрощение ситуации; В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка; Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.