Оценка конкурентоспособности фирмы

Наиболее полная система  показателей конкурентоспособности  предприятия, отображающая как внутреннее состояние предприятия, так и степень адекватности его действий условиям функционирования рынка, представлена в исследованиях С.Н. Яшина [38]. Это показатели, характеризующие:

• возможности предприятия по учету специфики рыночной ситуации и воздействию государства;
• финансово-экономический потенциал предприятия;
• организационный потенциал предприятия; показатели, характеризующие производственно-технический потенциал предприятия;
• эффективность использования живого труда.

Конечно, представленная номенклатура показателей конкурентоспособности предприятия не является совершенной, и при её применении к какому-то конкретному предприятию эта номенклатура может быть изменена: дополнена другими показателями, или какие-то показатели могут быть опущены [30].

Самостоятельное направление  исследований составляют методы оценки конкурентоспособности предприятия, основывающиеся на теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршала и теории факторов производства [23]. Под равновесием понимается такое состояние, когда у предпринимателя не существует стимула для перехода в другое состояние, т.е. изменения объема производства. В условиях равновесия производителя – при достижении максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке – каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Критерием конкурентоспособности при этом подходе служит наличие у производителей таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов, производительностью.

Методы оценки конкурентоспособности  предприятия, базирующиеся на теории равновесия, имеют существенные ограничения в своем применении: во-первых, теория равновесия производителя была разработана для исследования процессов развития отрасли в условиях совершенной конкуренции; во-вторых, данный метод строиться на основе теории, которая предполагает, что отрасль в результате своего развития должна прийти к состоянию равновесия [30]. Отдельную группу составляют методы оценки конкурентоспособности предприятия, основанные на теории эффективной конкуренции, выдвинутой американским экономистом Дж. Б. Кларком в противовес теории А. Маршала [17, 18]. В центре теории эффективной конкуренции лежит разработка критерия для имеющегося уровня конкуренции предприятия, достаточного для имеющегося уровня конкуренции предприятия, достаточного для поддержания эффективности хозяйственной деятельности. Важной характеристикой данного подхода является возможность привязки конкурентоспособности предприятия к определенным временным промежуткам. Это позволяет рассматривать динамику реальных рыночных процессов как функцию или, во всяком случае – во взаимосвязи с изменениями самой характеристики конкурентоспособности.

Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия с позиции качества выпускаемой продукции составляют самостоятельную группу. Такой подход предполагает сравнение продукции анализируемого производителя с аналогичной продукцией фирмы-конкурента. Сравнение, как правило, осуществляют на основе сопоставления ряда параметров анализируемых изделий. Этот подход к оценке конкурентоспособности предприятия по своему содержанию близок к оценке конкурентоспособности продукции. Основным условием повышения конкурентоспособности предприятия в рамках такого подхода является эффективная деятельность в области технологии производства, качества и маркетинга [30].

Методику определения  уровня реальной конкурентоспособности  предприятия в рамках подхода  с позиции качества выпускаемой  продукции предложил С.В. Цветков [36]:

,

где - интегральный коэффициент реальной конкурентоспособности предприятия; – индекс конкурентоспособности i-ого изделия по потребительским параметрам; - индекс конкурентоспособности i-ого изделия по экономическим параметрам; - объем реализации i-ого изделия, руб. (i=1,2,3…,n).

Оценивать конкурентоспособность  предприятия С.В. Цветков предлагает по соотношению между реальной и  потенциальной конкурентоспособностью:

где – коэффициент использования потенциала конкурентоспособности предприятия.

Недостатком этой методики является её замкнутость, оторванность анализа конкурентоспособности  предприятия от ситуации на рынке, от других предприятий-производителей аналогичной продукции. Она не учитывает организационный и социальный потенциалы предприятия, не оценивает воздействия внешней среды (политику государства, особенности рынка) [30].

Отдельную группу составляют матричные методы оценки конкурентоспособности  предприятий, рассматривающие процессы конкуренции в динамике. В основе этой группе методов лежит концепция жизненного цикла товара и технологии (четыре стадии: внедрение, рост, насыщение и спад). На каждом этапе производитель может реализовать товар в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж.

Самыми популярными  матричными моделями, по которым можно  оценить конкурентоспособность  предприятия, являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица  “«Дженерал-Электрик» - «Мак-Кинзи»” [1,2,34,21,25,32].

Матрица БКГ (рис. 1.5) разработана  в целях оптимизации распределения  финансовых ресурсов и дифференцированных корпорациях.

 

Рост объёма спроса	Высокий
	Низкий

«звёзды»	«дикие кошки»
«дойные коровы»	«собаки»

Высокая  Низкая

Доля на рынке по сравнению  с долей ведущего конкурента

Рис. 1.5. Матрица Бостонской консультативной группы [30]

Этот метод позволяет  сопоставить позиции предприятий  в составе одного портфеля в крупных  корпорациях и обеспечить правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала. Для определения перспектив развития каждого предприятия используется один показатель – рост объема спроса на продукцию предприятия. Он определяет размер матрицы по вертикали. По горизонтали задается соотношение доли рынка, принадлежащей данному предприятию, и доли рынка, принадлежащей её основному конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

БКГ предлагает следующие  управленческие решения для корпорации:

1. «звезды» - предприятия с высокой долей на рынке сбыта и высокими темпами роста необходимо беречь и укреплять; с приходом зрелости «звёзды» могут превратиться в «дойных коров»;
2. «собаки» - наименее эффективные из предприятий, входящих в состав корпорации; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
3. для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений;
4. «дикие кошки» - наиболее перспективные предприятия, при эффективном управлении могут быть превращены в «звёзды».

Это упрощённый аналитический  метод для оценки конкурентоспособности  позиций предприятий в составе  одного портфеля. Использование этого  метода ограничено: только в стабильных условиях деятельности предприятия и при устойчивых темпах роста [30].

Матрица “«Дженерал-Электрик» - «Мак-Кинзи»” может быть применима  в различных условиях конкуренции  и для различных фаз жизненного цикла товара. В матрице по вертикали задана привлекательность рынка сбыта, зависящая от социальных, политических, экономических технологических факторов, влияющих на спрос и рентабельность продукции. По горизонтали задан конкурентный статус фирмы, являющийся результатом воздействия трех факторов – относительного уровня стратегических капиталовложений, конкурентной стратегии предприятия и мобилизационных возможностей предприятия.

Недостатком матричных  методов является упрощенное представление  сложной структуры деятельности предприятия, а так же отсутствие рекомендаций по достижению нового конкурентного статуса предприятия [30].

Широко распространено представление интегрального показателя конкурентоспособности предприятия  суммой вида

,

где - частные показатели конкурентоспособности отдельных сторон деятельности предприятия общим числом N, а - весомость отдельных факторов в общей сумме [30].

И.У. Зулькарнаевым и  Л.Р. Ильясовой [13] предложена методика определения интегральной конкурентоспособности предприятия, позволяющая исключить экспертные оценки в определении показателей весомости в результате проведения расчетов, основанных на доступной информации о деятельности предприятий одной отраслевой группы, действующих в сходных условиях маркетинговой среды. Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям рассматривается, как способность занимать определенную долю рынка и продукции и способность занимать увеличивать (уменьшать) данную долю. Предполагается алгоритм определения весомых коэффициентов.

,

где – доля рынка, принадлежащая предприятию; – показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов предприятия; - весомость.

Эта методика позволяет  рассчитывать показатель интегральной конкурентоспособности для предприятий, которые не присутствуют в данный момент на целевом рынке, но планируется их проникновение.

 

1.4.Конкурентные  стратегии

 

По вопросу формирования стратегий организации много  разработок. В каждом источнике по маркетингу или менеджменту этот вопрос рассматривается. Некоторые из них рассмотрены ниже.

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации  деятельности организации П.В. Забелин  и Н.К.  Моисеева предлагают следующую  классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии:

• минимизация издержек;

• фокусирования;
• дифференциации;
• инноваций;
• быстрого реагирования.

2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса:

• связанной диверсификации;
• несвязанной диверсификации;
• откачки капитала и ликвидации;
• изменения курса, реструктуризации, выживания;
• международной диверсификации.

3. Функциональные стратегии:

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• для отраслевых лидеров;
• для рядовых отраслевых организаций;
• для слабых организаций;
• конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

Стратегии классифицируют ещё и по степени охвата товарного  рынка и приспособления к нему на виолентную (силовую), патиентную (нишевую), коммутантную (приспособительную) и  эксплерентную (пионерскую).

М.И. Круглов приводит особенности этих стратегий (табл.1.1).

Таблица 1.1

Стратегии и факторы  конкуренции на товарном рынке

Факторы конкуренции	Тип стратегии
	Виолентная (силовая)	Патиентная (нишевая)	Коммутантная (приспособительная)	Эксплерентная (пионерская)
Сущность стратегии	Доминирование на обширном	Доминирование в узком сегменте рынка	Удовлетворение	Привитие спроса на

Окончание таблицы 1.1

	рынке		нестандартного спроса на локальном  рынке	принципиально новые товары
Масштаб компании	Крупные	Крупные Средние Мелкие	Мелкие	Средние Мелкие
Фундаментальные особенности компании	Относительно малые издержки производства Широкомасштабные НИР Развитая сбытовая сеть Крупные рекламные компании	Узкая специализация Определенный круг потребителей Нестандартная продукция	Локальй масштаб бизнеса Простая продукция Неспециализированное производство Небольшой по объему спрос Конкретный клиент	Поиск преобладающих решений Повышенный риск Внедрение радикальных нововведений
Характеристика товара и спроса	Сравнительно дешевый товар Среднее качество Массовый спрос	Уникальный товар Высокое качество Ограниченный спрос Высокая цена	Высокая гибкость производства Небольшие объёмы производства Локальный спрос	Непрерывное обновление товара Расчет на привитие потребностей и рост спроса
Факторы конкурентной борьбы	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Гибкость реакции Многочисленность продавцов	Лидерство в нововведениях