Международная маркетинговая стратегия конкуренции на внешних рынках

    Благодаря такой системе руководство компании будет своевременно получать информацию о конкурентах, поступающую в форме телефонных звонков, бюллетеней, рекламных проспектов и отчетов. Кроме того, руководители могут обращаться к этой системе в тех случаях, когда им требуется интерпретация внезапных действий со стороны конкурентов, информация о сильных и слабых сторонах конкурентов, или же когда им необходимо знать, как конкурент будет реагировать на изменения на внешнем рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Международные маркетинговые стратегии

 

    После выявления и оценки своих главных  конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции. В данной главе рассмотрим, какими широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания, и какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании.

    Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Например, компания Johnson & Johnson использует для своих ведущих торговых марок на стабильных внешних рынках одну маркетинговую стратегию, а в своей деятельности по созданию новых высокотехнологичных продуктов, предназначенных для сферы здравоохранения, — другую.

    Итак, рассмотрим основные конкурентные стратегии  международного маркетинга, которые  компании могут использовать в своей  деятельности на внешних рынках. 

1. Конкурентные  позиции

 

    Компании, конкурирующие на международном  рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании — старые и устойчивые, другие — новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие — за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на внешних рынках.

    Майкл Портер (Michael Porter) предложил три основных  конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании.

    1. Абсолютное превосходство  по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

    2.Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и международной маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером внешнего рынка в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.

    3.Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

    Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли.

    Не  так давно два консультанта по маркетингу, Мишель Трейси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию  международных конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

    1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий. Пример: Virgin Direct.

    2.Тесная  связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования «своих» внешних рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получи именно то, что они желают. Примерами компаний, следующих этой стратеги, являются British Airways и Kraft General Foods.                        

    3. Лидирующая позиция  по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Примеры подобных компаний — Nokia, Tefal и Nike.

    Некоторые компании успешно следуют более  чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие  компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин.

    Ведущие компании концентрируются на одной  из ценностных дисциплин, добиваясь  в ней превосходства, и стараются  придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других. 
 

2. Зависимость выбора стратегии от места, занимаемого  компанией, на внешних рынках

 

    Компании  удерживают свои позиции на внешних рынках, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на внешнем рынке: лидера рынка — компании, занимающей самую крупную долю рынка; претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка; или же последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится просто удержать свою долю; и компания, специализирующаяся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, — на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

    Рассмотрим  отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены  данными типами компаний.

    Стратегии лидера внешнего рынка

    В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно  опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Вот некоторые хорошо известные рыночные лидеры: Boeing (авиалайнеры), Nestle (продукты питания), Microsoft (программное обеспечение), L’Oreal (косметика), Royal Dutch/Shell (нефть), McDonald's (быстрое питание) и De Beer (бриллианты).

    Другие  компании время от времени "испытывают лидера на прочность" или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на внешнем рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место.

    Основная  цель лидирующей компании - удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании "номер I". Для этого она должна действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

    Расширение  рынка в целом

    Обычно  лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом, т.е. лидер рынка должен непрестанно  искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

    Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о  его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых  свойств.

    Поиск новых возможностей использования  товара. Можно расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

    Повышение частоты потребления товара. Третья стратегия расширения рынка —  убеждение людей использовать товар  чаще и интенсивнее.

    Увеличение  доли рынка

    Компании, являющиеся лидерами внешнего рынка, также  могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Существуют 3 способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию:

• завоевание потребителей конкурентов;
• завоевание конкурентов;
• завоевание преданности потребителей.

    Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю внешнего рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на данном рынке.

    Повышение производительности

    Производительность  на внешних рынках означает извлечение больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют  преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов.

    Повышение производительности можно произвести следующими способами:

1. совершенствование структуры затрат:

• снижение капитальных затрат;

• снижение постоянных затрат;
• снижение переменных затрат.

2. совершенствование ассортимента продукции.

3. повышение ценности.

    Оборона лидирующей рыночной позиции

    Стараясь  расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно  защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

    Для обороны своей позиции компания-лидер  должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Но лучшая защита — нападение, поэтому компания-лидер должна выступать на внешнем рынке как компания-новатор. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение.

    Существуют  шесть оборонительных стратегий, которые  может использовать рыночный лидер.

    Позиционная оборона. Основной вид обороны —  оборона позиции, при которой  компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка "фортификационные сооружения".

    Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер  внешнего рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые  могут представлять собой слабые места в обороне.

    Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании.

    Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих  флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

    Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя.