Маркетингова політика підприємства

Необхідною  передумовою розробки корпоративної  моделі є проведення комплексного аналізу  господарсько-фінансової діяльності підприємства дня визначення кількісних параметрів, які використовуються при її створенні.

3 етап – генерація ідей відносно шляхів та методів фінансового оздоровлення підприємства. На цій стадії формування програми антикризовий керуючий за підтримки керівництва та управлінців підприємства (верхньої та середньої ланки) або із залученням сторонніх експертів повинен визначити максимально велику кількість антикризових заходів, які можуть бути здійснені для фінансового оздоровлення підприємства. Орієнтація роботи на висунення максимально більшої кількості зменшує вірогідність того, що доцільна (раціональна) альтернатива не буде сформульована.

4 етап - розробка скринінгових стандартів. На цьому етапі роботи необхідним є визначення скринінгових стандартів або критеріїв елімінації, за термінами методичних розробок У.Ельдвардса.

Під скринінговим стандартом розуміється певний перелік, як правило, якісних умов та обмежень, невідповідність яким робить недоречним подальший розгляд та поглиблену розробку висловленої антикризової ідеї. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує функції рівня задоволення. Він застосовується з метою локалізації множини висунутих антикризових рішень, що сприяє зосередженню на найбільш важливих заходах, які адекватні конкретним умовам функціонування підприємства.

5 етап – проведення скринінгового аналізу. На цьому етапі окремі альтернативи порівнюються з критеріями (скринінговими стандартами), яким вони повинні відповідати. Ті антикризові заходи, що не відповідають хоча б одному скринінговому стандарту, виключаються з подальшого розгляду.

Залежно від компетенції експертів  та залучених фахівців, кількості  висунутих альтернатив, толерантності  до напруги задоволення проведення скринінгового аналізу може передбачати використання одного з двох можливих методів елімінації:

1)     поетапне порівняння кожного аспекту (характеристики) висунутих альтернатив з окремими критеріями; альтернатива, яка не відповідає окремому критерію, відразу відхиляється ("елімінація з урахуванням аспектів" (elimination by aspects);

2)    комплексне оцінювання кожної альтернативи за всіма визначеними скринінговими стандартами з подальшим відхиленням альтернатив, які не відповідають визначеним стандартам та допустимому рівню напруги задоволення (тобто невідповідності стандартам, які визнані допустимими при відсутності інших пропозицій).

Таким чином, по завершенні 4-го етапу роботи формується множина допустимих альтернатив, тобто  перелік можливих для вжиття антикризових заходів.

6 етап – проведення оцінки наслідків реалізації антикризових заходів для власників підприємства. З точки зору власників підприємства критерієм переваги у виборі раціональних альтернатив з множини допустимих альтернатив є втрати, які виникають внаслідок реалізації окремих антикризових заходів.

Під втратами власників від реалізації певних антикризових рішень пропонується розуміти сукупну оцінку таких видів  витрат як:

• прямі економічні втрати у вигляді додаткових витрат фінансових ресурсів, які необхідно здійснити в перебігу підготовки та реалізації антикризового заходу;
• опосередковані економічні втрати так звані витрати прогаяної вигоди (можливостей), які виникають внаслідок реалізації антикризового заходу (наприклад, втрата можливостей отримання доходів внаслідок реалізації активів, закриття філіалів, звільнення працівників тощо);
• соціально-психологічні втрати, пов'язані з впровадженням та наслідками реалізації антикризового заходу (наприклад, повна або часткова втрата іміджу та ділової репутації, необхідність прийняття певних особистих зобов'язань, невідповідність особистим та суспільним морально-етичним нормам поведінки підприємця, втрата контролю та почуття одноособового власника тощо).

Як видно з наведеного переліку, втрати власника є різноаспектними  та не можуть бути оцінені кількісно (зведені до кількісного показника  оцінки їх обсягу). Це обумовлює доцільність використання експертних методів для оцінки їх рівня та наступного ранжирування множини допустимих альтернатив за даним критерієм.

Для проведення експертного оцінювання можуть застосовуватися різноманітні методичні прийоми.

Найбільш простим є використання методу бальної оцінки: простої та зваженої (з урахуванням важливості окремих аспектів оцінки альтернатив, наприклад, видів втрат).

         7 етап – ранжирування допустимих антикризових альтернатив за критерієм втрат власників. На цьому етапі роботи складається проранжований перелік допустимої множини антикризових альтернатив, виходячи із завдання мінімізації втрат власників. Тобто в межах складеного переліку перше місце відводиться альтернативам з мінімальними втратами, а останнє – з максимальними.

8 етап – оцінка наслідків окремих антикризових заходів для життєдіяльності підприємств та формування сукупності раціональних альтернатив. Прогнозування наслідків окремих антикризових заходів для життєдіяльності підприємства здійснюється на базі побудованої корпоративної моделі.

Як  правило, один антикризовий захід не забезпечує досягнення цільових параметрів, тому необхідною є оцінка кумулятивного  ефекту, який досягається при сумісній реалізації антикризових заходів Включення антикризових заходів до складу множини раціональних альтернатив проводиться шляхом поетапного порівняння досягнутого кумулятивного ефекту та визначених цільових показників антикризової програми. Умовою завершення формування множини раціональних альтернатив досягнення нерівності:

 

ЕР кумул ≥ ЕР ціл                                                                           (3.2)

 

ЕР кумул – кумулятивний ефект від реалізації антикризових заходів, включених до множини раціональних альтернатив;

ЕР ціл – цільовий ефект, який має бути забезпечений заходами антикризової програми.

Під ефектом розуміється досягнення певного рівня показників господарсько-фінансової діяльності, які визначені як кількісні  параметри антикризового процесу, наприклад, норма прибутковості, обсяг  чистого грошового потоку або  умова його позитивного значення, цільова структура капіталу, обсяг  товарообороту тощо).

Антикризові заходи, що не включені до антикризової програми (множина раціональних альтернатив), але визнані доцільними для практичної реалізації, залишаються в резерві антикризового керуючого і можуть розглядатися як резервна програма. Вони використовуються при перегляді або доповненні антикризової програми, за недостатньої результативності або неможливості реалізації попередньо відібраних заходів, змінах у зовнішньому та внутрішньому оточенні підприємства.

9 етап – оформлення та поточне планування реалізації антикризових заходів. Після формування переліку раціональних альтернатив необхідно документально оформити прийняте рішення, розробити план організаційних заходів щодо реалізації антикризових заходів та фінансовий план реалізації антикризової програми.

План  організаційних заходів повинен  визначати терміни, необхідні ресурси  та витрати, послідовність та узгодженість окремих антикризових заходів, відповідальних за їх виконання. Найбільш зручною формою його розробки є графік (діаграма) Ганта, яку можна побудувати в тому числі за допомогою програмного продукту PROJECT EXPERT.

Підготовлена антикризова  програма узгоджується (за потреби) та затверджується в установленому  порядку.

Робота управлінців в  сучасних умовах неможлива без використання інформаційних технологій. Найвідомішими  програмними продуктами  для аналізу підприємства та забезпечення процесу прийняття рішень є Cистеми Підтримки Прийняття Рішень (СППР) (англ. Decision Support System, DSS).

СППР виникли на початку 70-х років завдяки подальшому розвитку управлінських інформаційних  систем  і являють собою системи, розроблені для підтримки процесів прийняття рішень менеджерами в  складних ситуаціях, пов'язаних із розробкою  і прийняттям рішень. [12, 124 с.]

СППР будується на таких  ознаках:

• керування даними – необхідна і достатня кількість інформації про факти згідно з прийняттям рішень, що охоплюють сховані припущення, інтереси і якісні оцінки;
• керування обчисленням і моделюванням – гнучкі моделі, що відображають засіб мислення особи, приймаючої рішення, у процесі прийняття рішень;
• інтерфейс користувача – програмні засоби дружні користувачу; звична мова, безпосередня робота кінцевого користувача.

Ціль і призначення  СППР другого покоління можна  визначити так:

• допомога у розумінні розв'язуваної проблеми. Сюди належить структуризація проблеми, генерування постановок задач, визначення переваг, формування критеріїв;
• допомога у рішенні задач: генерування і вибір моделей і методів, збір і підготування даних, виконання обчислень, оформлення і видача результатів;
• допомога у проведенні аналізу типу «Що?... Коли?» і т.п., пояснення ходу рішення; пошук і видача аналогічних рішень у минулому і їхні результати.

Для сучасних СППР характерно наявність таких характеристик:

• СППР дає керівнику допомогу у процесі прийняття рішень і забезпечує підтримку у всьому діапазоні контекстів задач. Думка людини та інформація, що генерується ЕОМ, являють єдине ціле для прийняття рішень;
• СППР підтримує і посилює (але не змінює і не відміняє) міркування та оцінку керівника. Контроль залишається за людиною. Користувач «почуває себе комфортно» і «як удома» у системі.
• СППР підвищує ефективність прийняття рішень. На відміну від адміністративних систем, де робиться акцент на аналітичному процесі, у СППР важливішою є ефективність процесу прийняття рішень.
• СППР виконує інтеграцію моделей і аналітичних методів із стандартним доступом до даних і вибіркою з них. Для надання помочі при прийнятті рішень активується одна або декілька моделей. Вміст БД охоплює історію поточних і попередніх операцій, а також інформацію зовнішнього характеру та інформацію про середовище.
• СППР проста в роботі для особ, що мають досвід роботи з ЕОМ.
• Системи дружні для користувачів не потребують глибоких знань про обчислювальну техніку і забезпечують просте пересування по системі
• СППР побудовані за принципом інтерактивного рішення задач. Користувач має можливість підтримувати діалог із СППР у безперервному режимі.
• СППР орієнтована на гнучкість і адаптивність для пристосування до змін середовища або підходів до рішення задач, що обирає користувач. Керівник повинен пристосуватися до змінюваних умов сам і відповідно підготувати систему.

СППР не повинна нав'язувати  користувачу визначеного процесу  прийняття рішень. [21, 114 с.]

Користувач повинен мати вибір можливостей, щоб вибирати їх у формі і послідовності, що відповідають стилю його пізнавальної діяльності - стилю «моделей, що подаються».

Таким чином, методологічне  забезпечення процесу прийняття антикризових рішень дає змогу обрати найбільш раціональні рішення з поміж безлічі альтернатив, що сприяє ефективній розробці антикризової програми підприємства. Доцільно використовувати новітні програмні продукти, які  надають підтримку  процесів прийняття рішень менеджерам в складних ситуаціях, пов'язаних із розробкою і прийняттям рішень.