Маркетингова політика підприємства

Структурно-морфологічний аналіз кризової ситуації

Визначення доцільності виведення організації з кризової ситуації

Визначення цілей реогранізації

Ні.

Момент  початку діяльності по реорганізації пройшов

Визначення необхідних ресурсів

Розробка заходів з реалізації поставлених цілей

Перевірка можливостей досягнення поставлених цілей

Ні. Недостатньо ресурсів

Ні. Організація з кризи не вийде

Розробка заходів щодо реструктуризації

Підготовка управлінських рішень

Так

1

2

3

4

7

8

9

10

11

5

6

 

Розробка заходів з реалізації поставлених цілей

Розробка заходів з реалізації поставлених цілей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                             

Рис. 2.2. Технологія розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. Методичне  забезпечення формування системи антикризових заходів на підприємстві

 

Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.

Проблема розробки антикризової програми підприємства, тобто визначення антикризових заходів, які необхідно здійснити, належить до слабкоструктурованих або неструктурованих проблем прийняття рішень. 
Унікальність та нестандартність формування антикризової програми обумовлена тим, що реально існує досить широкий діапазон 
альтернатив, які являють собою складний об'єкт оцінювання.

Прийняття рішення відбувається в умовах інформаційної невизначеності та високої ризикованості, багатоаспектності ресурсного забезпечення та наслідків реалізації окремих рішень, зростаючого динамізму навколишнього середовища підприємства, збільшення взаємопов'язаності окремих заходів. Водночас при виборі антикризових заходів виникає проблема знаходження найбільш доцільних рішень із врахуванням різнорідних післядій (наслідків), які мають окремі антикризові заходи, що не можуть бути зведені до єдиного показника (скаляра). Отже, йдеться про багатокритеріальний вибір альтернатив.

Основною  вимогою до методичного забезпечення, що розроблюється, є орієнтація на потреби та можливості його практичного використання. Це обумовлюється темою дослідження та специфічними особливостями розглядуваних завдань. Виходячи з цього, можуть бути сформульовані такі важливі вимоги, яким має відповідати методичний інструментарій:

1. Запропонована  методика формування антикризової  програми має відповідати інтуїції  та досвіду особи, що приймає  рішення. Якщо методичний прийом  вступає в суперечності з так  званим "гарячим знанням", то  найбільш вірогідно, що він  не отримає поширення та підтримки.

2. Розроблені  методичні прийоми мають бути  зрозумілими; чим менше вони формалізовані, тим з більшою вірогідністю вони реально будуть застосовуватися практиками.

3. Прийоми обґрунтування рішення мають бути не трудомісткими, такими, що не вимагають великих інтелектуальних зусиль.

4. Забезпечувати більш аргументований результат, ніж прийоми прийняття рішень, які ґрунтуються лише на логіці та інтуїції. [16, 441 с.]

Як відомо, у закритих задачах з кінцевою множиною альтернатив  ранжирування альтернатив та (або) прийняття  рішень здійснюються, виходячи з принципу максимізації корисності. У відкритих  задачах, до яких належить задача формування антикризової програми, постулат (критерій) максимізації втрачає свій емпіричний сенс. Це потребує поєднання формальних підходів оцінювання з евристичними прийомами обґрунтування рішень, розробленими в рамках психологічної теорії прийняття рішень, зокрема концепції теорії задоволення розробленої Г. Саймоном та Ю. Козелецьким.

Згідно  з цією концепцією, особа, що приймає  рішення (ОПР) має остаточно визначений рівень задоволення, який є елементом множини розглядуваних альтернатив А. Рівень задоволення є плановим або нормативним альтернативним рішенням, яке відповідає прагненням особи, що їх приймає.

Рівень  задоволення виконує дві функції. По-перше, він розглядається як критерій вибору, згідно з яким приймається  те чи інше рішення, тобто він виконує  роль стандарту, на який орієнтується ОПР. По-друге, в умовах прийняття  рішень щодо відкритих задач рівень задоволення є мотиваційним фактором, який стимулює процес пошуку альтернативних рішень, висунення додаткових альтернатив.

Пояснимо це твердження. Порівняння рівня задоволення з корисністю кожної з розробленої альтернатив a1, а2,… аі може дати один з двох можливих результатів:

U (ai) < U (a*) або U (ai) ≥ U (a*)                                                     (3.1)

У першому випадку між окремими альтернативними рішеннями aі та а* має місце явище, яке отримало назву "напруги задоволення". Ця напруга тим сильніша, чим більша різниця між корисністю альтернативного рішення, що аналізується та визначеним рівнем задоволення. [18, 504 с.]

Згідно з теорією задоволення, за наявності напруги задоволення  альтернативне рішення, як правило, відхиляється, як таке, що не приносить, особистого задоволення. У такій ситуації напруга є мотивом, який спонукає продовжувати пошук альтернативних рішень, які б могли зняти напруження задоволення.

Відхилення альтернативного рішення  відбувається не завжди. Згідно з дослідженнями  Корнаі, ОПР може прийняти іншу логіку поведінки. По-перше, ОПР може знизити рівень задоволення таким чином, щоб він відповідав оцінюваній альтернативі, тобто визнати альтернативу як допустиму (добру). По-друге, ОПР може виявляти певну толерантність до напруги задоволення, визначаючи оцінювану альтернативу, умовно допустимою в ситуації, що склалася, наприклад, за відсутності інших альтернатив. [19, 439 с.]

Якщо  рівень корисності оцінюваної альтернативи, перевищує рівень задоволення напруги, задоволення не виникає. Альтернатива приймається, і процес відбору допустимих альтернатив закінчується.

Таким чином, у відкритих задачах критерій максимізації замінюється критерієм  корисності, метою вибору альтернативи визнається пошук не оптимального, а доброго (раціонального) рішення. Основою раціоналізації рішення задачі формування програми може бути метод У.Едвардса та його модифікації, зокрема метод "елімінації-максимізації" (ELMA).

Формування антикризової програми підприємства за допомогою лише евристичних  прийомів, які розроблені в межах  психологічної теорії прийняття  рішень, не дають можливості забезпечити  необхідну обґрунтованість вибору. Тому, враховуючи недоліки, які притаманні евристичним прийомам у чистому  вигляді, розглянуто їх комбінації з  методичними розробками інших наукових шкіл, зокрема шляхом використання останніх розробок теорії інвестування, експертного оцінювання та імітаційного моделювання. [11, 247 с.]

На базі викладеного, формування антикризової програми розглядається як складний багатоетапний процес (рис. 3.1), який потребує інтеграції формальних та неформальних оцінок якості (корисності) і результативності окремих антикризових альтернатив, виходячи із заданих цільових параметрів антикризового процесу.

1 етап – формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми та прийняття рішення з відбору альтернатив

 

2 етап – розробка корпоративної моделі функціонування підприємства

3 етап – генерація ідей відносно шляхів та методів фінансового оздоровлення підприємства

 

4 етап – розробка скринінгових стандартів

 

5 етап – проведення скринінгового аналізу

оцінювання кожної альтернативи за всіма визначеними стандартами

формування множини допустимих альтернатив

6 етап – проведення оцінки наслідків реалізації антикризових заходів для власників підприємства

 

7 етап – ранжирування допустимих антикризових альтернатив за критерієм втрат власників.

 

8 етап – оцінка наслідків окремих антикризових заходів формування сукупності раціональних альтернатив

9 етап – оформлення та поточне планування реалізації антикризових заходів

 

Рис.3.1. Структурно-логічна схема процесу формування антикризової програми [11, 251с.]

Загальна концепція формування антикризової програми полягає в  проведенні двокронової процедури відбору альтернатив шляхом проведення їх скринінгового (попереднього) та преферентивного (поглибленого) аналізу. [16, 476 с.]

Метою скринінгового аналізу є попередня елімінація (зменшення) множини висунутих альтернатив з врахуванням певної системи скринінгових стандартів, що дає можливість сформувати множину допустимих альтернатив.

У перебігу преферентивного аналізу здійснюється поглиблене вивчення та експертне оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив та формування остаточного переліку раціональних антикризових заходів, які рекомендуються для включення до програми.

Відібрана сукупність раціональних альтернатив  має відповідати таким вимогам:

1. як правило, ця множина не є одноелементною (тобто йдеться про необхідність вибору не однієї альтернативи з визначеної множини допустимих альтернатив, а певної сукупності);
2. сукупний ефект від реалізації відібраних альтернатив мусить забезпечувати досягнення визначених цільових параметрів антикризового процесу, а відібрана сукупність – мінімізацію втрат власників підприємства.

Більш докладно зміст та методика проведення кожного етапу  роботи викладені нижче.

1 етап – формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми та прийняття рішення з відбору альтернатив.

Необхідна інформаційна база охоплює дві інформаційні підсистеми:

1. Результати проведення діагностики кризового стану та загрози банкрутства підприємства:

• ступінь розвитку кризових явищ (глибина кризи);

• перелік найважливіших проблем – внутрішніх чинників розвитку кризи;
• потенціал виживання підприємства;
• прогнозовані наслідки виникнення ситуації банкрутства для кредиторів та власників підприємства.

2. Систему показників, критеріїв та обмежень антикризового процесу:

• стратегічні цілі власників підприємства з питань здійснення фінансового оздоровлення (орієнтація на подовження діяльності або ліквідацію суб’єкта господарювання);
• особисті інтереси та амбіції з точки зору збереження контролю за функціонуванням підприємства;
• цільові кількісні параметри антикризового процесу, які мають бути досягнуті;
• часові обмеження антикризового процесу;
• ресурсні можливості (можливість залучення додаткових матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, бюджет коштів на реалізацію антикризової програми).

2 етап – розробка корпоративної моделі функціонування підприємства дає змогу імітувати наслідки тих чи інших управлінських рішень та фінансовий стан підприємства та цільові показники – критерії антикризового процесу.

Найбільш  корисним інструментом розробки моделі автором визнається табличний процесор Excel for Windows. У цьому середовищі може бути розроблений певний комплекс взаємопов'язаних таблиць, що характеризують різні аспекти господарсько-фінансової діяльності підприємства та формалізують вплив змін в окремих аспектах його діяльності на кінцеві фінансові результати та фінансовий стан підприємства.

Дорожчим, але простим та наглядним інструментом створення корпоративної моделі є програмний продукт PROJECT EXPERT. Хоча первісно він призначений для  оцінки ефективності інвестиційних  проектів, сучасні версії цього програмного продукту (починаючи з 6-ї) можуть використовуватися і для розв'язування ширшого копа задач, зокрема фінансового планування діяльності підприємства, побудови імітаційних сценаріїв для оцінки наслідків певних управлінських рішень. Використання PROJECT EXPERT у перебігу обґрунтування антикризової програми підприємства потребує лише настройки базової версії корпоративної моделі, яка покладена в основу цього програмного продукту, та введення кількісних параметрів окремих показників.