Маркетингова політика підприємства

Програма  та план антикризових заходів мають  задовольняти такі вимоги:

• забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства;
• бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства;
• бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення;
• встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися;
• містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства;
• конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства;
• передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання. [14, 112 с.]

Отже, антикризове управління підприємством – це явище многогранне.  Воно полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак, недопущенні подальшого поглиблення кризи, а у відновленні здатності підприємства до самоорганізації, підтримки внутрішньої та зовнішньої  стабільності. Безумовно, що будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своя стратегія виходу з кризи, в залежності від сукупності зовнішніх та внутрішній факторів. Для практичного використання антикризових заходів підприємству необхідна антикризова програма.

РОЗДІЛ 2. Етапи технології антикризового управління підприємством

 

Технологія антикризового  управління – це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона передбачає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень. [16, 146 с.]

Технологічна схема антикризового  управління складається з восьми блоків (рис. 2.1.). [13, 182 с.]

Блок 1. На цьому етапі антикризового управління створюється спеціалізована робоча група. Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т. д.

Група може бути виділена в  окрему структурну одиницю або мати статус консультуючого органу при апараті  управління організацією. Критеріями відбору в корпус фахівців антикризового  управління є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість  діяльності.

Блок 2. Це другий етап у технологічній схемі антикризового управління. Тут передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів з антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації – пошуку нових цілей, планування спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності та своєчасності «включення» антикризового управління, відбувається перехід до блоку 3.

Блок 3. На цьому етапі проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, яка здійснюється у свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виведення організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей.

Блок 4. На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень щодо виведення організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідними і достатніми ресурсами для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією він повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. В іншому випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, а може бути стане неможливим.

Блок 5. На цьому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких в чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.

Блок 6. На наступному етапі необхідні оцінка та аналіз якості виконання управлінських рішень але показниками діяльності організації.

У разі коли виконання рішення  не привело до яких-небудь змін (позитивним чи негативним), розглядають причини, по яких не виконані рішення або  отримані результати, відмінні від  запланованих. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.

У разі якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто в роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тому обсязі, який необхідний, то вносяться  зміни в систему реалізації управлінських  рішень.

Якщо якість виконання  управлінського рішення задовольняє  критеріям ефективності, тобто воно виконано і отримані необхідні результати, у діяльності організації відбулися  зміни на краще, здійснюється перехід  до наступного етапу антикризового  управління.

Блок 7. Тепер перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виведення організації з кризової ситуації, яка полягає у визначенні того, на якій стадії виконання перебуває антикризова програма.

Якщо фахівцями дається  висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового становища  організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів  щодо зміни статусу організації, зокрема можливі визнання її банкрутом та проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.

У випадку ж, коли антикризова  програма виконана, а зовнішня ситуація положення організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися  на ринку. Для виведення організації  з кризової ситуації проводиться  підготовка додаткових управлінських  рішень антикризового характеру.

Блок 8. На заключному для даної технологічної схеми етапі антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.

 

Створення групи фахівців з виведення організації з кризової ситуації з наділенням її певними повноваженнями та ресурсами

План з антикризового управління (вихідний документ)

Перевірка доцільності проведення заходів з антикризового управління

Розробка управлінських рішень щодо виведення організації з кризової ситуації

Створення системи реалізації управлінських рішень

Реалізація управлінських рішень

Перевірка якості виконання управлінських рішень

Перевірка доцільності проведення подальших робіт з виведення організації з кризової ситуації

Розробка заходів щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій

Недоцільноо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Так

 

 

 

               

 

 

 

Рис.2.1. Технологічна схема  антикризового управління [13, 185 с.]

 

Найбільш відповідальний етап при виведенні організації  з кризової ситуації – розробка управлінських рішень.

Загальна послідовність  розробки управлінських рішень в  антикризовому управлінні представлена на рис. 2.2. [19, 311 с.] Вона складається з одинадцяти блоків.

Блок 1. На цьому етапі підготовки управлінських рішень розробляється система заходів щодо виведення організації з кризової ситуації.

Блок 2. На цьому етапі проводиться збір вихідної інформації про ситуацію в організації, який полягає в аналізі потоків документів (звіти, плани, вхідні і вихідні документи, листування і т.д.) її різних структурних підрозділів. Аналіз господарської діяльності дозволяє виявити слабкі місця, в напрямку яких необхідно надалі вести роботу щодо підвищення її виробничого потенціалу.

Блок 3. На цьому етапі підготовки управлінських рішень щодо виведення організації з кризової ситуації проводиться структурно-морфологічний аналіз.

Блок 4. На цьому етапі визначається доцільність і шляхи виведення організації з кризової ситуації. Доцільно чи недоцільно і як можливо виводити організацію з кризової ситуації залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на її діяльність. Даний етап передбачає три шляхи подальшого розвитку (блоки 5, 6 і 7).

Блок 5. На цьому етапі, при з'ясуванні того, що момент початку діяльності по виводу організацій з кризової ситуації пройшов (немає можливості оголосити себе банкрутом або змінити заспівай статус через стратегічного значення даного виробництва для держави, регіону і т.д.; або кардинальні зміни можуть породити соціальний вибух), можливий лише контроль за протікають в ній процесами, без втручання в них, а також отримання державної підтримки. Надалі, змінилася ситуація на ринку може дозволити знову повернутися до проблеми виведення організації з кризової ситуації. У цьому випадку розглядають два наступних варіанти розвитку (блоки 6 і 7).

Блок 6. На цьому етапі у разі, якщо кризова ситуація мала сильний негативний вплив на діяльність організації і подальше її існування неможливо, будують модель деструктуризації, припинення її діяльності та оголошення банкрутом.

Блок 7. На цьому етапі у разі, якщо кризова ситуація мала слабкий негативний вплив на господарську діяльність підприємства, будують модель реорганізації (зміна статусу). Тут передбачається зміна організаційної структури, скорочення тих виробництв, які збиткові або витрати на які неспівмірні з одержуваної прибутком.

Отримані на 5-, 6- і 7-му етапах моделі дозволять прогнозувати показники діяльності організації в залежності від обраного шляху виходу з кризової ситуації.

Блок 8. На цьому етапі після встановлення цілей реорганізації групою фахівців, що займаються антикризовим управлінням, визначаються ресурси, необхідні для досягнення цих цілей. Обсяг необхідних ресурсів для забезпечення проведення реорганізації залежить від масштабів поставлених цілей реорганізації. Ресурси можуть бути як внутрішніми, так і зовнішніми. При наявності необхідних ресурсів, необхідних для здійснення реорганізації, розробляються заходів з реалізації поставлених цілей.

Блок 9. На цьому етапі розробляються заходи з реалізації поставлених цілей, яка включає в себе складання програми дій фахівців, які реалізують антикризові управлінські рішення, що враховує фактори кризової ситуації.

Блок  10. На цьому етапі здійснюється перевірка можливостей досягнення поставлених цілей. Вона фактично зводиться до аналізу наявних ресурсів та перевірки якості проведення морфологічного аналізу кризової ситуації. ці два елементи роблять значний вплив на якість проведення програми антикризового управління.

І у випадку, якщо виявилася  недостатність ресурсів, переглядаються підходи до створення системи  з виведення організації з  кризової ситуації (блок 1), а у разі неякісного проведення морфологічного аналізу його проводять повторно (блок 3) і подальші дії здійснюються з урахуванням знову отриманих  результатів.

Блок 11. На цьому етапі на основі отриманих даних та розроблених програм реалізації цілей формулюються управлінські рішення щодо виведення організації (підприємства) з кризової ситуації (антикризові управлінські рішення).

Отже, технологія антикризового  управління – це поетапний процес, який передбачає як дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Варто відзначити, що прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Група фахівців з виведення організації з кризової ситуації, наділена повноваженнями та ресурсами

Створення системи щодо виведення із кризової ситуації

Збір і первинний аналіз вихідної інформації в організаціі. Контроль за процесами, що відбуваються в в організації

Контроль за процесами, що відбуваються в організації