Маркетинг в предпринимательстве

  Складывается  впечатление, что для всех компаний очень важно обеспечить свое конкурентное преимущество, поскольку все в той или иной мере сталкиваются с вопросами конкуренции в своей области. Как преодолеть конкуренцию, как выигрывать - решение этих вопросов занимает большое место в маркетинге. Раньше конкуренция была сродни войне. Отобрать долю конкурентов на рынке, получить ее и, соответственно, победить - это концепция устаревшего маркетинга. Современный маркетинг - это не война. Это любовь к своим потребителям, удовлетворение их запросов. И вся концепция развития компании строится на том, чтобы завоевать эту любовь, а не наказать конкурента.

  Принципиальный  перенос акцента японцев не бороться с конкурентом, пытаясь ухудшить его ситуацию на рынке, а бороться за клиента и этим повышать свои позиции, удовлетворяя запрос клиента.

  В свете этого основной задачей  для маркетинга становится не жесткая  конкуренция, направленная на поражение  своего противника, а привнесение  в деятельность компании лучших примеров из практики конкурентов и все  большее распространение методики бенчмаркинга, установки планки, ориентированной на деятельность конкурентов[10, C.42-46]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРОБЛЕМЫ  И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  В УПРАВЛЕНИИ МАРКЕТИНГОМ  В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ
1. Проблемы функционирования маркетинговых служб в  предпринимательстве

  Анализ  деятельности современных отделов  маркетинга свидетельствует о разнообразии их организационных структур. Организационная  структура маркетинговой службы предприятия отражает те функции, которые  выполняет маркетинг на данном предприятии. Единых рецептов по использованию четко определенных организационных  структур управление маркетингом не существует. На формирование организационной структуры влияют такие экономические факторы, как тип рынка, на котором действует предприятие, какие цели оно ставит для достижения, характер продукции или услуг, область распространения деловых отношений предприятия и другие. Кроме того, организационная структура предприятия претерпевает изменения в течение жизненного цикла самого предприятия[11, 156c.].

  При всем многообразии структур маркетинговых  служб укрупнено можно выделить 4 группы типичных организационных  структур в зависимости от того, на какой основе они строят свою деятельность: выполняемых функций, различия производимых товаров или  обслуживаемых рынков.

      1.Функциональная организация основана на подчинении специалистов по различным областям маркетинга руководителю службы маркетинга, который в свою очередь подчиняется заместителю руководителю фирмы, координирующему их деятельность и отвечающему за стимулирование сбыта, разработку новых товаров сбыта, обслуживание потребителей, прогнозирование развития торговли, рыночное планирование. Не важно, как называется заместитель, ответственный за маркетинг, - заместитель директора по маркетингу, или заместитель директора по общим вопросам, или по коммерческим вопросам (есть случаи когда служба маркетинга находится в подчинении главного инженера завода). Важно, чтобы данный заместитель был вторым человеком на предприятии после руководителя фирмы.

  Преимущество  такой организационной структуры  в её простоте. Недостатки увеличиваются  по мере того, как увеличивается  число товаров или рынков: 1) отсутствует  планирование реализации конкретных товаров  на конкретных рынках, поскольку нет  специалиста, полностью отвечающего за какой–либо товар или рынок; 2) каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.

  2.  Товарная организация является дополнением 1-ой группы. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных товаров, становятся руководителями соответствующих маркетинговых программ. Товарная организация отдела маркетинга была впервые применена компанией “Проктер энд Гэмбл” в 1927 г., когда необходимо было разработать и стимулировать продажу нового сорта мыла.

  3.   Рыночная организация. Если среди покупателей продукции фирмы можно выделить четкие группы, то для них желательна рыночная организация отдела маркетинга – управляющие, ответственные за отдельные рынки. Основным преимуществом рыночной организации отдела маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение потребностей определенной группы потребителей в отличии от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

  4.  Товарно-рыночная организация присуща фирмам, производящим широкий ассортимент товаров, предназначен для разнообразных рынков, и имеет значительные затраты. Товарно-рыночная организация присуща и средним фирмам, специфика которых в ярко выраженном характере товаров и рынков сбыта[12, C.85-86].

  С точки зрения вертикального разделения труда организационные структуры  управления делятся на структуры  иерархического и органического типа. К первому типу относятся  организационные структуры линейного строения, функционального строения, линейно-функционального, линейно-штабного, дивизионального строения. Ко второму типу относятся проектные и матричные организационные структуры.

  При организации маркетинговой структуры  предприятия необходимо соблюдение следующих основных принципов ее построения.

  Принцип 1. Простота маркетинговой структуры. Чем проще структура, при прочих равных условия, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.

  Принцип 2. Эффективная система связей между поздравлениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь.

  Принцип 3. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньше количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативно оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

  Принцип 4. Гибкость и приспособляемость. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направления целей предприятия, способы и достижения.

  Маркетологи, работающие в службе маркетинга, независимо от формы организации таких служб, должны выполнять следующие функциональные обязанности:

1. Участвовать в изучении потребностей и спроса покупателей.
2. Разрабатывать мероприятия, направленные на более полное удовлетворения потребностей.
3. Продумывать внешнее оформление товара, создавая определенную упаковку и товарную марку.
4. Учитывать цену товара, обеспечивающую необходимую величину прибыли.
5. Продумывать систему распределения товаров на региональном и международном рынках.
6. Обеспечивать эффективную систему информации потенциальных покупателей о товаре, используя наиболее эффективные средства рекламы.
7. Управлять процессом удовлетворения спроса и корректировать планы маркетинга в зависимости от полученных результатов.

  Специалист  по маркетингу является одновременно и исследователем маркетинга, и психологом, и социологом, и экономистом, и  специалистом в области коммуникаций, и юристом[13, C.20-21].

    Дополнительные требования к  маркетологу:

1. Быть высоко эрудированным, всесторонним специалистом.
2. Обладать высокой коммуникабельностью.
3. Быть новатором, склонным к нововведением.
4. Маркетолог должен быть дипломатом, уметь гасить возникающие конфликты; психологом – уметь разговаривать с новыми людьми, чтобы они вступили в контакт.
5. Специалист по маркетингу должен знать технологию производства.

  Для отечественных предприятий маркетинг  является сравнительно новой функцией управления. Численность и функции маркетологов на каждом предприятии определяется индивидуально, в зависимости от разнообразных фактов, воздействующих на организационную структуру.

  Организация служб маркетинга по началу не вызывала противоречий с образованными раннее управленческими подразделениями предприятиями. Однако по мере развития служб маркетинга их профессиональные обязанности все чаще стали пересекаться с функциями традиционных отделов при решении вопросов планирования, сбыта, ценообразования.

  Цели  различных подразделений фирмы должны гармонично сочетаться таким образом , чтобы способствовать достижению общей цели фирмы .

  На  практике же взаимоотношения различных  отделов часто характеризуются  соперничеством что отрицательно влияет  на реализацию задач фирмы. В фирме, состоящих из отделов , решающих различные задачи в рамках общей цели, обычно функцию координации деятельностью всех отделов в отношении  потребителей старается выполнять отдел маркетинга. Но другие отделы, естественно , не хотят признавать лидирующую роль маркетинга . В силу этих  причин часто  сотрудники различных отделов отвергают  концепцию маркетинга на том основании , что в резултате увеличиваются затраты на разработку товара, сырье и материалы, удлиняются сроки производства товара, возникают финансовые проблемы. Вице-президент по маркетингу призван координировать деятельность остальных отделов, ориентируя  их на удовлетворение запросов в конечных потребителей. Из практики знакомства с работой маркетинговых служб их взаимодействие с другими службами предприятий различных отраслей можно выделить три типа структур:

  Первый  тип, когда структура фирмы характеризуется  разобщительностью ячейка маркетинга функционирует    «сама по себе».

  Второй  тип, когда возникают новые взаимоотношения, происходит проникновение в стратегию предприятия идеологию маркетинга.

  Третий  тип , когда коллектив характеризуется  высокой сплоченностью – высокой  степенью поведения, достигнута на основе единой идеологии , направленной на достижение единой цели.

  Разумеется, отделение процесса становления коллектива на три типа  является условным , ибо невозможно установить четкие границы между ними.

  Первые  шаги функционирования маркетинговых  служб показали, что наибольшей проблемой  стало ее взаимодействие с другими  службами предприятия. Поэтому большое значение при создание структуры маркетинга имеет правильная организация его взаимоотношений с другими подразделениями для обеспечения необходимого обмена информационными потоками. Причем служба маркетинга должна выполнять функции координирования действия других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений, а значит, участвует в координации действий, ориентированных на выполнение общей цели для всех подразделений. Первый этап методики анализа- построение  дерева цели предприятия  и их ранжирование . Второй этап- оценка состава функций подразделений. Третий этап-установление, какие функции необходимы для достижения цели  и построения матрицы. Четвертый этап- анализ матрицы выводы о соответствии состава  выполняемых в подразделениях функций поставленным целям. Построение дерева цели предприятия начинается с определения его миссии  (смысл существования на рынке). Из миссии выделяют стратегическую цель , которая соответствует первому рангу. В свою очередь , цель первого уровня дробится на более конкретные цели , соответствующие следующим рангам.

  Цель  первого уровня выполняется  всеми  имеющимися подразделениями одновременно. Цели  второго уровня выделяют два  направления деятельности, которым соответствуют специальные отделения. Дерево цели показывает , что на четвертом уровне появляются цели, связанные с выполнением  функций маркетинга, а затем уже определяются задачи других подразделений . Оценка состава функций подразделений осуществляется руководителем данной службы на предприятии. Для отдела маркетинга одной из главных целей является обеспечение конкурентоспособности продукции .Из нее выделяется множество подцелей, поставленных перед отделом маркетинга[14, C.74-75].