Конкурентный анализ

 
 
 
 
 
 

Метод определения конкурентоспособности фирмы -

“ Многоугольник конкурентоспособности  “ 

Данный  метод, по сути, похож на предыдущий, но более наглядный. Уровень компетентности каждого предприятия – конкурента оценивается по 8 векторам.

Например, выберем следующие направления  для оценки:

1. Концепция товара/услуги, на которой базируется деятельность предприятия
2. Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов
3. Цена, к которой следует прибавить возможную наценку
4. Финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы
5. Торговля с точки зрения коммерческих методов и средств
6. Послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру
7. Внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением
8. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и убедить их в исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.

 

Каждое  направление обозначается на шкале  вектора соответствующим делением (оценкой), а потом полученные 8 точек  соединяются общей линией. 

Накладывая  многоугольники  предприятий - конкурентов друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Идеальная ситуация - наш многоугольник покрывает многоугольники конкурентов, но так не бывает (нет таких фирм, которые были бы сильны по всем направлениям сразу). 

4 этап:

Выбор стратегии выбор  фирмы в конкурентной борьбе

После анализа - выбор стратегии фирмы  в конкурентной борьбе - т.е. фактически выбор тех, кого следует атаковать, а кого избегать на рынке и как.

Стратегия конкуренции существует не сама по себе, а должна вписываться в общий стратегический  комплекс фирмы. Без анализа потребителей это сделать невозможно.

                   

Приложение. 

Методика  построения карты  конкуренции

Источник: Головин И. Карта  конкуренции. //  Практический маркетинг. - №5 (87). – 2004. – с.26-34. 

Выделяют  явление театроцентризма в современной конкуренции.

Суть  заключается в следующем:

Рынок представляет собой сцену (или арену) конкурентных столкновений и конкурентной борьбы субъектов бизнеса, своего рода театр боевых действий.

Борющиеся между собой субъекты предпринимательской  деятельности вынуждены выполнять  определенные ролевые функции.

Выбор роли происходит неслучайно и не только под влиянием ранее сформированной предпринимателем точки зрения.

Важным  лимитирующим фактором является ограниченность конкурентного потенциала данных компаний и пределы её реальной конкурентоспособности. 

Как определить данные характеристики, и каким способом определить место фирмы на сцене  конкурентного театра? Можно предложить следующую методику. 

Для успешного  функционирования любая организация, как открытая система, должна соответствовать  условиям внешней среды. Организации  вообще возникают потому, что в  макромире сложились все необходимые  и достаточные условия для их возникновения. Они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удаётся улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств.

Способность организации обеспечить более высокую, чем у соперников, степень соответствия результатов своей деятельности требованиям внешней среды принято именовать конкурентоспособностью (Ксп).

Ксп субъекта бизнеса состоит в его способности  обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень Ксп компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.

Под конкурентными  преимуществами субъектов бизнеса  следует понимать их более высокие  достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данного субъекта.

Конкурентные  преимущества выступают одновременно и как цели конкурентного соперничества  субъектов бизнеса, и как инструменты  такого соперничества. 

Реальная  Ксп субъектов бизнеса проявляется  не только благодаря усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но и посредством  сравнения собственных способностей со способностями  конкурентов, которые  также являются объектами динамических изменений.

Получается, что чем менее Ксп оказывается  на деле тот или иной представитель  стратегического внешнего окружения  компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспособной оказывается  сама данная компания. И наоборот.

Такая взаимозависимость конкурентов называется «эффект встречных курсов».

 
 

Сегодня конкуренция на российском рынке (малый  и средний бизнес) напоминает бой  вслепую. Дефицит достоверной рыночной информации делает оценку конкурентных позиций крайне затруднительной.

Для того, чтобы отслеживать изменение  ситуации, необходима простая и эффективная  система мониторинга конкурентоспособности  всех участников рынка. 

Предлагаемая  методика оценки Ксп  фирмы основана на анализе причин и  следствий конкурентной позиции фирмы.

В данном случае

• причиной определенного уровня Ксп является ресурсный потенциал фирмы и действия её руководства, направленные на извлечение выгод из его использования (стратегические факторы успеха – СФУ)
• а следствием – оценка фирмы её потенциальными клиентами (соответствие требованиям внешней среды).

 

Факторы, которые обеспечивают предприятию  высокие достижения, обычно увязывают  с понятием СФУ. Главная предпосылка  их формирования заключается в способности  фирмы уяснить и удержать в  течение длительного времени свои преимущества.

В специальной  литературе обычно приводят 3 требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1. обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени
2. удовлетворять специфические потребности клиента, т.е. относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей
3. строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Высокие достижения на рынке у предприятия  будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

В разных отраслях значение имеют различные  факторы успеха.

Выявление данных факторов для конкретного  рынка – задача экспертов.  
 
 
 
 
 

Подспорьем  в решении этой задачи могут стать  работа, в которой приводится классификация ключевых факторов успеха:

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. – с.153-154.

 

Поскольку все выявленные факторы в равной степени оказывают влияние на результат, необходимо определить для  каждого из них его «вес».

Технология  определения весовых  коэффициентов предполагает попарное сравнение всех факторов с указанием предпочтительного варианта в каждой паре.  Выбор такого подхода связан с тем, что качественное сравнение 2-х вариантов проще, чем выражение предпочтений в балльной шкале.

Ответы  заносятся в оценочную таблицу в следующем виде:

«1» - влияние  оцениваемого фактора меньше

«2» - оба  фактора равнозначны

«3» - влияние  оцениваемого фактора больше

Из полученных экспертных оценок составляется квадратная матрица.

Весовые коэффициенты (Рi)  факторов (Yi) определяются по формуле:

   
 
 
 
 

Таблица 1

                      Оценочная таблица  для определения  весовых коэффициентов