Конкурентный анализ

 

Анализ  стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:

1. Движущие и  конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.
2. Анализ стратегических групп позволяет определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

 

Чем ближе  друг к другу на карте расположены  стратегические группы, тем сильнее  конкурентная борьба между входящими  в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.

Нередко фирмы стратегических групп, значительно  удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany  и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.

Методика  исследования конкуренции  на рынке 

Как правило, конкурентов изучают в такой  последовательности:

Этапы:

1. Классификация и выявление основных конкурентов.
2. Анализ показателей деятельности конкурентов; выявление сильных и слабых сторон деятельности каждого.
3. Сравнительный анализ конкурентов: составление Листа оценки конкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов; «Многоугольник конкурентоспособности».
4. Выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе.

 

1 Этап:

Классификация и выявление основных конкурентов,

составление банка данных. 

Осуществляется  в рамках общей системы сбора  и обработки  информации, действующей  на фирме. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде “Справки на фирму”, включающей различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о её производственно-сбытовой деятельности, организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже.

Справка на фирму.

1. Полное или сокращенное наименование фирмы на иностранном и русском языках.
2. Почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер телекса, телефакса и телефона, e-mail.
3. Величина фирмы в зависимости от размеров акционерного капитала, активов, оборотов, продаж.
4. Вид собственности (частная, государственная, кооперативная, общественная, смешанная).
5. Правовое положение фирмы (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, полное или коммандитное товарищество, частная фирма)
6. Характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).
7. Год основания и основные этапы развития фирмы (включая данные по слияниям, поглощениям, реорганизациям и изменениям наименования фирмы)
8. Сфера деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская и т.д.).
9. Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации, номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на рынке по важнейшим товарам: удельный вес в национальном, мировом производстве (торговли, услугах) основных товаров; доля в экспорте и импорте страны).
10. Банки, через которые фирма осуществляет свои операции.
11. Владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний). Тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и её положение в нем (материнская, дочерняя, ассоциированная компания). Форма: концерн, торговый дом, консорциум и т.д. Представительства фирмы.
12. Состав руководящих органов. Организационная структура аппарата управления фирмой. Схема аппарата управления фирмой, численный и персональный состав  правления, фамилии главных административных лиц фирмы, названия производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура изделий, название подразделения.
13. Производственная и материально-техническая база фирмы. Число и местонахождение предприятий, их мощность. Число и местоположение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания.
14. Число занятых на фирме.
15. Основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год: акционерный капитал, активы (основной и оборотный капитал, объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и т.д.).
16. Важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.
17. Принадлежность к отраслевым и / или национальным союзам предпринимателей.
18. Производственно-технические и прочие связи с другими  фирмами (с указанием наименования фирм и форм связей). Связи с другими фирмами через участие в капитале. Персональные связи с другими фирмами и организациями (личная уния).
19. Краткие библиографические сведения о руководителях фирмы.

 
 

Выявленные  фирмы-конкуренты объединяются в группы, как правило, на основе одного из двух подходов:

1. о: цель - сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет товар.

При этом выделяются следующие  основные группы конкурентов:

2. фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар
3. фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок
4. фирмы, выпускающие товары-заменители (масло-маргарин)

 

2. по типу  используемой  стратегии:  цель - т.к. для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен, то надо выявить в рамках какой стратегии конкуренты предпочитают работать в данный период.

При этом выделяются следующие  основные группы конкурентов:

1. на тех, кто работает в рамках стратегии низких издержек производства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальную возможность проводить гибкую ценовую политику.
2. на тех, кто использует стратегию дифференциации, и, следовательно, может вытеснить на рынке “старые” товары “новыми”, улучшенными, модифицированными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей.
3. на тех, кто использует стратегию диверсификации своей деятельности.

 
 

2 Этап:

Анализ  показателей деятельности конкурентов

Классификация показателей: 

 

Задача анализа: изучить специфику маркетинговой и коммерческой работы конкурентов при параллельном сравнении с возможностями и особенностями собственной фирмы.

Возможные направления сравнения:

• методика и способы изучения рынков
• товарная политика, в т.ч.

• технология разработки новых товаров
• формирование оптимального ассортимента

• ценовая политика

• организация каналов товародвижения
• реклама и средства стимулирования сбыта
• кадровая политика
• особенности заключения контрактов
• методы ведения переговоров
• поддержание отношений с потребителями и партнерами и т.д.

 

Для обобщения  показателей обычно  по каждому  конкуренту  составляется банк данных. Существуют и более простые методики, например, анализ сильных и слабых сторон конкурентов (по наиболее значимым факторам).  

Таблица сильных и слабых сторон конкурента «N» 

 

Для перехода к третьему этапу анализа  необходимо отобрать из всех выявленных конкурентов фирмы группу приоритетных. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 этап:

Сравнительный анализ конкурентов.

Лист  оценки конкурентоспособности фирмы  относительно

предприятий-конкурентов

Это наиболее сложный по уровню обобщения этап анализа конкуренции, т.к. он систематизирует  данные, полученные на предыдущих  этапах. Для проведения оценки необходимо собрать  ведущих специалистов фирмы разных направлений (экспертов в своей области). Задача экспертной группы – обсудить каждый показатель (направление деятельности) собственной фирмы и конкурентов и проставить оценки (баллы). Шкала выбирается произвольно: например, по 5-, 10-балльной школе; % шкале и т.д. В конце подсчитываются итоговые значения по каждой фирме. Если существуют значительные расхождения в оценках экспертов по какому-либо показателю, то берётся среднее значение (среднее арифметическое).