Качество товара и его роль в конкурентной борьбе

      Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

      Фланговая атака направлен на слабые места в позиции конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

      Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по все направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.

      Обходная  атака- вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рыков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.

      Партизанская  атака заключается небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов.

Рис.4 Наступательные стратегии

     (Существует  множество примеров, когда компании, претендующие на лидерство, удавалось вывести конкурента из равновесия и обойти его. Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors).

      Рыночный  последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный преследователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного преследователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера; обычно при меньших уровне инвестиций и риска.

      (Компания  S & S – крупнейший производитель двигателей и запасных частей почти двух десятков мотоциклов, сделала себе имя усовершенствовав Harley-Davidson).

     Организации, действующие в  рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – узкая, которой необходим отличительный набор выгод.⁵ В то время как рыночные сегменты достаточно обширны, и привлекают нескольких конкурентов, ниши весьма малы, и потому в них оперируют одна – две фирмы. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

     (Например, компания Johnson & Johnson имеет 170 отделений (бизнес-едениц), оперирующих в рыночных нишах.)

2.4. Задачи предприятия  в условиях конкурентной  борьбы.

     По  мере своего развития каждое предприятие  сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий. Попробуем проанализировать эти задачи и выявить ключевые характеристики или индикаторы конкурентоспособности, отражающие состояние предприятия по мере его развития.

     Первая  задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

     По  достижении платежеспособности возникает  естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

     После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

     Следующей важной задачей для менеджмента  предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

     Другой  актуальной проблемой для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

     Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации  конкуренции, глобализации мировой  экономики, быстро меняющихся условий  внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

     Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или  иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими  консультационными компаниями, внедрение  современных информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии.

     Выполнение  этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

     Задача  выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

1. Платежеспособность спроса.          Оперативный уровень управления конкурентоспособностью          
2. Прибыльность.

3. Стратегичность управления.
4. Адаптивность системы управления                               тактический уровень управления КС
5. финансовая и управленческая прозрачность
6. управляемость бизнеса
7. инвестиционная привлекательность           стратегический уровень конкурентоспособностью

Рис. 5 Критерии конкурентоспособности предприятия

2.5. Отечественный опыт повышения конкурентоспособности предприятия.

     Появление большого количества новых предприятий  и организаций, либерализация импорта, образование рынка капитала, акционерных  предприятий, внедрение на Российский рынок иностранных компаний - все это значительно усложнило рыночную ситуацию и создало условия для бурного развития конкуренции.

     Неизбежность  конкурентной борьбы между предпринимателями  вызвана приоритетом покупателей  над продавцами на современном рынке. В своем стремлении к удовлетворению запросов потребителей предприниматели реализуют собственный экономический суверенитет, лишь вступая во взаимное соперничество за внимание потребителей.

     Конкуренция, как элемент экономической свободы, несет в себе одновременно как позитивные, так и негативные последствия. В её условиях побеждает тот, кто при том же качестве товара имеет меньшие издержки или при тех же издержках производит продукцию более высокого качества. Конкурентоспособность - не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить.

     Чтобы сегодня создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто, модернизировать  организацию и управление, но, и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом - умение определить и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

     Все усилия в организации и управлении предприятием должны быть направлены на развитие тех его качеств или  реализуемой им продукции, которые  выгодно отличали бы фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники фирмы.

     Одним из главных направлений повышения  конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

     Ни  одно предприятие не может достичь  превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

     Управление  маркетингом обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности.

     Как один из вариантов повышения конкурентоспособности  предприятия можно рассмотреть - функционально-стоимостной анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и оппробация на практике ФСА - моделей. Цель создания ФСA -модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА - модели позволяет получить большой объем ФСА - информации для принятия решения⁶.