Качество товара и его роль в конкурентной борьбе

     По  нашему мнению, эти определения имеют  один общий недостаток, представляя  конкурентоспособность как совокупность свойств товара не учитывая соотношение  «качество/цена потребления». На наш  взгляд конкурентоспособным можно  считать тот товар, у которого совокупный полезный эффект на единицу затрат выше, чем у остальных, и при этом величина ни одного из критериев не является неприемлемой для потребителя.

     Все пять факторы, определяющие конкурентоспособность можно разделить на пять групп:

• Качество товаров и услуг
• Цена товаров и услуг
• Уровень квалификации персонала
• Технологический уровень производства
• Доступность источников финансирования
• Насыщенность рынка, спрос и предложение

Проанализируем  эти факторы:

     Качество  товаров и услуг. Качество главная характеристика товара. В понятие качество входят долговечность, надежность точность, простота в эксплуатации, а также отсутствие эффектов и брака. Однако не все эти показатели являются в каждом товаре необходимыми, так например, странно ожидать долговечности от одноразового товара. Поэтому есть такой важный показатель качества как соответствие стандартам.

      Цена  товаров и услуг. Цена – это количество денег, уплачиваемое и получаемое за единицу товара, услуги или ресурса.³ Она служит для косвенного измерения величины затраченного на производство товара необходимого рабочего времени.

      При выборе стратегии ценообразования  необходимо решить, какие цели будут  преследоваться для конкретного  товара. В основном преследуются следующие  цели:

• Обеспечение выживаемости фирмы
• Максимизация текущей прибыли
• Завоевание лидерства по показателям доли рынка
• Завоевание лидерства по показателям качества товара, то есть создания определенного имиджа товара. (В этом случае цена будет весьма высокой, например трудно представить, что BMW или Mercedes будут даже снижать цену на свою продукцию до уровня Opel или FIAT).

     Уровень квалификации персонала. Наличие квалифицированных рабочих позволяет постоянно поддерживать высокое качество продукции при минимальных расходах на расходные материалы. Огромное значение имеет и наличие высококвалифицированного менеджмента, так как даже при наличии идеально обученных рабочих вряд ли возможно создать конкурентоспособные продукт без подготовленных инженеров, технологов и трудно организовать сбыт без предварительных расчетов маркетологов.

     Технологический уровень производства. Технологический уровень наряду с уровнем квалификации персонала позволяет производить продукцию высокого качества с низкими затратами и в кратчайший срок. Тем самым снижая себестоимость продукции при неизменном качестве.

     Доступность источников финансирования. В основном используется два вида финансирования: заемное и размещение ценных бумаг (в основном выпуск и котирование акций на бирже). Обеспечение финансирования предприятия посредством акционерного каптала является наиболее реалистичным. Во-первых, руководители предприятия, как правило, могут владеть значительной долей в капитале предприятия и фактически безраздельно пользоваться акционерной собственностью. В этом случае выбор способа финансирования предприятий посредством размещения акций зачастую приводит к конфликту интересов менеджмента и потенциальных инвесторов. Во-вторых, причиной отказа от этого способа финансирования может быть в том, что в случае ненадлежащего выполнения менеджментом предприятия своих функций, новый акционер потребует смещения существующих управляющих с занимаемых должностей. В-третьих, непреодолимым препятствием на пути принятия решения о размещении акций может стать требование инвестора обеспечить полную прозрачность финансовой отчетности.

     Следует учитывать, что структура капитала предприятия состоит как из заемных, так и из собственных средств. При этом соотношение собственного и заемного капитала существенно  влияет на уровень доходов инвесторов.

     Насыщенность рынка, спрос и предложение. Соотношение спроса и предложения, и это один из ключевых вопросов эффективной работы фирмы и конкурентоспособности е продукции на том или ином рынке.

2.2. Привлекательность отрасли в конкурентной борьбе

     Целью проведения маркетинговых исследований позиций фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

     На  рис.2 изображены четыре конкурентных силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в отрасли, а именно:

1. появление новых конкурентов
2. угроза замены данного продукта новыми
3. сила позиции поставщиков
4. сила позиции покупателей

Рис.2 Концепция конкуренции⁴

     Рассмотрим  эти конкурентные силы.

     При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, которые находятся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем ниже барьер, тем лучше). Высота барьера осуществляется следующими факторами:

     Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обуславливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки.

     Привычностью  марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей.

     Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

     Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым производителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

     Возможными  ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например отказ в продаже патентов и т. д.

     Что касается угрозы замены данного продукта новыми, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых товаров.

     Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия  предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению с тем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

• разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
• наличием возможности смены поставщиков.
• величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков.
• величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

      Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами: возможностью переключиться на использование других продуктов; затратами, связанными с этим переключением; объемом закупаемых продуктов.

      Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

2.3. Выбор приоритетных конкурентов и определение конкурентных стратегий.

     Для каждого рынка должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций (Приложение 1). Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу (см приложение 3).

      Рыночный  лидер- организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, оптимизации затрат на маркетинг. Для того, чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых. Во-вторых, старается увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов. Для этого используются оборонительные стратегии. 

Рис.3 Оборонительные стратегии

      Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

      Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды.

      Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

      Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

      Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительная стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставить надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

      Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

      Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

      Рыночный  претендент- организация в отрасли, которая борется за увеличение рыночной доли, за вхождение в число лидеров. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

      Атаковая  стратегия – это стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.