Исследование внутренней среды организации

3. Стратегия сегментирования рынка

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия  сегментирования направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в  обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии  заключается в том, что предприятие  может обслуживать свой узкий  целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя  цели обеспечения лидерства в  снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов  в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или  предлагая большой выбор продукции  для конкретного, например, географически  обособленного сегмента, предприятие  защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

4. Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений  и других новшеств, позволивших создать  новый, до этого неизвестный рынок  с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные  лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной  промышленности возникли из небольших  пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать  себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать  конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают  усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих  пор видов продукции, методов  организации производства, приемов  стимулирования сбыта и т.п. Главная  цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

5. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Наличие платежеспособного  спроса на конкретный вид продукции  лишь в теории автоматически создает  его предложение. На практике большинство  предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий  фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое  удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных  компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные  сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегий конкуренции  для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются общеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.¹⁷

2.4 Анализ финансовых  результатов

 

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем  рентабельности. Прибыль предприятия  получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов  деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.¹⁸

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят  от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют  все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа  финансовых результатов деятельности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции  и получением прибыли;

определение влияния как  объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции  и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы  прибыли;

оценка работы предприятия  по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли  и рентабельности;

разработка мероприятий  по использованию выявленных резервов.

В анализе состава и  динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:

балансовая прибыль, прибыль  от реализации продукции, работ и  услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных  операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать  инфляционные факторы изменения  ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен  на продукцию предприятия в среднем  по отрасли, а затраты по реализованной  продукции уменьшают на их прирост  в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый  период.

 

3. Анализ внутренней  среды гостиницы

3.1 Характеристика  отеля "Атлантик"

 

Отель "Атлантик" - это  комфорт, высокий сервис, приемлемая ценовая политика, обширный номерной фонд и разнообразие предоставляемых  услуг.

Этот уютный и современный  отель уже успели полюбить известные  актеры, спортсмены, банкиры, представители  крупных заводов. Отель расположен в г. Екатеринбурге по улице Щербакова,2.

Одним из самых главных  достоинств отеля является удобное  расположение, что позволяет за 15 минут доехать до центра города или  аэропорта. Немаловажную роль играет развитая инфраструктура вокруг "Атлантика": супермаркеты, бутики, банки, места  отдыха и развлечений: боулинг, казино, киноцентр, кафе, рестораны.

"Атлантик" является  образцом стилевой верности корпоративным  стандартам Компании "УралОтель". Современная уютная гостиница  предлагает демократичные цены, комфортные номера, отвечающие всем  требованиям с точки зрения  полноценного отдыха.

В наличии имеются номера 4 категорий от "стандарт" до "люкс". Большой номерной фонд отеля составляет 125 номеров.

Для гостей есть современный  бизнес-центр, конференц-зал, уютная гостиная для деловых переговоров. В одном  здании с гостиницей расположен крупнейший в Европе аквапарк "Лимпопо": волновой бассейн, спортивный бассейн, гидромассажные бассейны, развлекательный бассейн, игровой бассейн, банный комплекс, SPA-клуб.

"Атлантик" предлагает  следующие основные услуги и  удобства:

125 номеров 4х категорий  от "стандарт" до "люкс";

конференц-зал площадью 103 кв. м., на 60 человек;

бизнес-центр, уютная гостиная для деловых переговоров;

wi-fi на всей территории  отеля;

услуги прачечной и  химчистки;

сейфовые ячейки у администратора;

круглосуточно услуги бизнес-центра (копирование, набор текста, перевод, распечатка, принятие/отправка факса, аренда компьютера, работа в переговорной комнате);

В стоимость входит проживание + завтрак.

В дополнительные услуги входит:

аквапарк "Лимпопо";

парковка.

обед и ужин на заказ  в ресторане гостиницы.

Организационная структура  гостиницы отеля "Атлантик". Организационная  структура гостиничного предприятия - это административно - иерархическая  система его менеджмента. Как  правило, ею охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель  генерального директора, директор номерного  фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф - повар, директор ресторана, сменные  повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный  бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной  службы, директор по обслуживанию. [прил. №1]. По типу структура управления отеля "Атлантик" является линейно-функциональной.

В отеле "Атлантик" присутствуют такие службы, как:

Хозяйственная служба;

Служба приема и размещения (портье);

Служба общественного  питания;

Работа обслуживающего персонала;

Вспомогательные службы;

Инженерно-технические службы;

Работа службы бронирования.

Главная цель хозяйственной службы - поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния номеров и общественных помещений. Существуют разные типы уборок.

Автор работы проанализировала должностные инструкции, Положения  о структурных подразделениях, определила распределение обязанностей между  службами.

Старшая горничная несет  ответственность за работу персонала  по поддержанию чистоты и порядка  в жилых и служебных помещениях гостиницы. Она же распределяет задания  на уборку среди подчиненных.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных  с приемом гостей, прибывающих  в гостиницу, их регистрацией и размещением  по номерам, оказанием различных  услуг.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

В состав службы входят секретариат, финансовая служба, кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Руководитель службы общественного  питания составляет меню, контролирует доставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий  персонал, контролирует качество готовой  продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.

Работа обслуживающего персонала

Швейцары - приветствие гостей, помощь при выходе из авто, предоставление информации о районе, городе, гостинице.

Коридорные - встречают у  стойки, доносят багаж, проверяют  работу техники.

Консьержи - имеются на каждом этаже и организуют оказание всех дополнительных услуг. Должны владеть  иностранными языками, быть приятными  в общении и коммуникабельными.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой служб, множительной службы, услуги склада и др.

Дополнительные службы оказывают  платные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения.

Инженерно-технические службы (главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи, электрик, сантехник и  др.); осуществляет профилактический и  текущий ремонт не только номерного  фонда и установленного в нем  оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

Служба бронирования получает и обрабатывает заявки на бронирование от клиентов. При необходимости менеджер по бронированию связывается с клиентом с целью подтверждения его  прибытия в гостиницу в назначенный  срок. Для клиента резервируется  номер конкретной категории на конкретный период времени. Служба формирует для  клиента "Подтверждение бронирования" и отсылает ему факсом или электронной  почтой.