Функции маркетинга и их содержание

     Глава II. Типичные ошибки системы маркетинга

     Слово «маркетинг», так внезапно, ворвавшееся в российский деловой лексикон в начале девяностых годов, стало привычным, практически обиходным. Не иметь отдел маркетинга на предприятии стало просто неприлично. К сожалению, можно констатировать, что на многих российских предприятиях от настоящего маркетинга имеется только табличка «отдел маркетинга», за которой скрывается практически не изменившийся ни по составу, ни по существу работы отдел договоров и поставок (то есть, кондовый отдел сбыта).

     Сменить табличку на двери отдела - просто. Перестроить  деятельность и организационные  основы предприятия в соответствии с концепцией маркетинга, построить на предприятии систему маркетинга, запрограммированную на эффективную производственно-сбытовую деятельность - непросто.

     Многие  предприятия, работающие на рынках товаров  народного потребления, переориентировали свою систему управления на функцию маркетинга, создав так называемую маркетинг-ориентированную систему управления.

     Однако  на пути создания системы маркетинга менеджмент предприятия поджидают  ошибки, приводящие к формированию крайне неэффективной системы или снижающие ее эффективность.

     Ошибки, допускаемые менеджерами российских предприятий в управлении системой маркетинга, многообразны. Попробуем  систематизировать их и дать несколько  простых рекомендаций относительно того, как можно их диагностировать и избежать.

     Все ошибки можно разделить на две  больших группы: ошибки системного и ошибки функционального характера. Причем, к сожалению, на предприятиях нередко два этих типа ошибок наслаиваются друг на друга.

     2.1. Ошибки системного характера

     Ошибки  системного характера, в основном, связаны  с недооценкой роли функции маркетинга или несовершенной интеграцией  системы маркетинга в систему  управления предприятием.

     До  сих пор среди руководителей  распространено мнение, что маркетинг - это вспомогательная функция, обслуживающая производство. Типичное мнение, отражающее подобную точку зрения – «отдел маркетинга должен продавать то, что предприятие производит». На предприятии, где эта управленческая установка доминирует, служба маркетинга находится в зависимом положении линейно-функционального подразделения, которое не имеет управленческих полномочий повлиять на объемы и структуру выпуска продукции и ресурсов, на то, чтобы оказать необходимое воздействие на рынок. Начальник службы маркетинга такого предприятия находится на одном уровне управления, например, с «начальником транспортного цеха» (ответственности много, полномочий - практически никаких). Доминанта производственной системы проявляется на таких предприятиях и в том, что должности менеджеров и специалистов по маркетингу нередко занимают технические специалисты (инженеры, технологи) или экономисты и бухгалтеры. В результате в штатном расписании предприятия появляются неуклюжие должности вроде «инженера по маркетингу» или «экономиста по рекламе».

     Наиболее  эффективной формой организации  маркетинга на предприятии в современных  условиях является штабная организационная  структура, возглавляемая руководителем, занимающим пост заместителя первого  руководителя организации или вице-президента компании. При этом полномочия начальника службы маркетинга должны позволять ему зримо влиять на решения, связанные с внутренней инвестиционной политикой предприятия, с программой производства, с разработкой и внедрением в производство новых продуктов, с повышением качества продукции.

     Но  даже при правильном позиционировании службы маркетинга предприятия в  системе управления нередко распределение  функций между подразделениями  и сотрудниками не отвечает целям  и задачам, которые компания преследует на рынке, а потому система маркетинга действует неэффективно. Здесь существуют два рода ошибок. В первом случае система маркетинга, нередко многочисленная по человеческим ресурсам, функционально раздроблена между отдельными излишне специализированными подразделениями и сотрудниками (как бы «растаскивается»). В итоге - каждый сотрудник системы маркетинга делает свое узкое дело, а «за дикцию» (то есть, за конечный результат) из-за плохой координации усилий, «никто не отвечает».

     Второй  типичной ошибкой организационного планирования маркетинга является, наоборот, недостаточный уровень специализации сотрудников на решении ограниченного круга задач. Например, автору статьи доводилось видеть на одном из крупных российских хладокомбинатов менеджеров по сбыту мороженого в должностные обязанности которых, помимо собственно продаж мороженого, входило исследование рынка и потребителей, планирование продаж, разработка рекламы и функции логистики. Естественно, что ни одна из перечисленных функций эффективно не выполнялась.

     В основе разрешения проблемы организационного планирования системы маркетинга, как, впрочем, и иных маркетинговых задач, лежит объективная информация.

     Прежде  всего, руководство предприятия  должно четко представлять себе, какие  цели преследует предприятие во внешней  маркетинговой среде (на рынке) и в развитии внутренней среды предприятия на отдаленную перспективу (примерно на срок 5-7 лет), на среднесрочную перспективу (2-4 года) и ближайшую перспективу (до 1 года). В зависимости от поставленных целей и результатов анализа внешней и внутренней среды предприятие может выработать ту или иную бизнес-стратегию предприятия и, как одну из ее составляющих - стратегию маркетинга. Следует обратить внимание на то, что анализу должен подвергнуться не только рынок и деятельность существующей службы маркетинга, но и иные компоненты среды, такие как политические, правовые, технологические, социальные факторы, а также конкуренты, поставщики и иные внешние контактные аудитории.  
Только после этого может быть создана организационная система маркетинга, адекватная достижению поставленных целей и выполнению стратегии.

     2.2. Ошибки функционального характера

     Ошибки  функционального характера в  системе маркетинга предприятия  связаны с тем, что маркетинг  не выполняет или недостаточно эффективно выполняет следующие свои важнейшие функции:

     1. Аналитическая функция (обеспечение  релевантной маркетинговой информацией  процесса принятия управленческих  решений в сфере маркетинга). В  рамках этой функции на предприятии  должна быть создана эффективная  система маркетинговой информации и маркетинговых исследований. Как правило, эта функция маркетинга на большинстве российских предприятий или полностью игнорируется (например, потому что собственник, он же - первый руководитель организации «знает о рынке все и не нуждается ни в каких маркетинговых исследования»), или осуществляется в условиях жесткого (иногда даже жестокого) бюджетирования и отсутствия квалифицированных кадров (аналитиков, специалистов по маркетинговым исследованиям). Типичная позиция «постсоветского» руководителя по вопросу маркетинговой информации и исследований может быть проиллюстрирована следующим обращением к маркетологу: «Мы вам платим зарплату в том числе и за то, чтобы вы проводили исследования, у вас есть интернет, сходите, на худой конец, в библиотеку, почитайте журналы. Никаких дополнительных средств на приобретение информации выделяться не будет». Но даже в ситуации, когда руководство предприятия понимает всю важность релевантной маркетинговой информации, готово выделить средства на проведение маркетинговых исследований, нередко в службе маркетинга отсутствуют квалифицированные кадры, способные к самостоятельному проведению аналитической и исследовательской работы, к эффективному общению со сторонними исследовательскими организациями. В этом случае возникает высокая вероятность таких ошибок как: заказ ненужного исследования (например, дорогого исследования, содержащего много избыточной информации), выбор в качестве подрядчика некомпетентной исследовательской организации, неумение распорядиться информацией, содержащейся в многостраничном отчете об исследовании и др.

     2. Производственная функция (обеспечивает  ассортиментный менеджмент и  разработку товарной политики  предприятия, прогнозы продаж, контроль  за жизненными циклами продуктов,  разработку новых продуктов и брэндов, совершенствование и обеспечение конкурентоспособности продуктов предприятия). К сожалению, на большинстве российских предприятий производственная функция управления не контролируется системой маркетинга, в этом смысле на основной массе предприятий господствует технократический подход, который можно смело именовать «антимаркетингом». Ситуация, когда технологи вкупе с инженерами и конструкторами на свой страх и риск разработали новый продукт, а сотрудники отдела маркетинга потом ломают голову, кому бы его продать - к сожалению, типична. Но даже, когда ассортиментный менеджмент и разработка новых товаров отдаются на откуп маркетологам, они могут совершить массу ошибок, проистекающих из-за незнания структуры рынка, его емкости и конъюнктуры, тенденций развития потребительских запросов, социально-демографического и психографического «профиля» целевого потребителя, а также из-за незнания основных научных принципов формирования товарного и брэндового портфеля предприятия.

     3. Сбытовая функция (функция продаж) - обеспечивает планирование и функционирование системы распределения и товародвижения, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, ценовую политику предприятия. Наиболее часто встречающейся системно-функциональной ошибкой в организации сбытовой функции маркетинга является полная организационная изоляция функции продаж от других функций маркетинга предприятия, ее выхолащивание в одиозный прямой маркетинг (бессистемная «долбежка» потенциальных клиентов факсами, звонками по телефону, рекламным «спамом» по электронной и обычной почте). На некоторых предприятиях отдел сбыта (реализующий единственную функцию продаж) и отдел маркетинга (реализующий все другие функции маркетинга) превращаются во враждебно настроенных конкурентов, взаимно обвиняющих друг друга в провале маркетинга предприятия («мы деньги зарабатываем, а вы их тратите на бесполезную рекламу» – «если бы вы продавали больше, тогда бы мы смогли сделать более качественную рекламу, а того, что зарабатываете вы едва хватает на дешевенькие буклеты» и т. д.). "Венцом" подобного подхода является установление параллельных должностей начальника отдела маркетинга и начальника отдела сбыта, подчиняющихся первому руководителю организации. Другая крайность - установление "плана" по привлечению клиентов для всех сотрудников службы маркетинга, включая специалиста по разработке упаковки. Что же касается типичных функциональных ошибок в организации сбытовой функции, то их перечень может занять несколько сотен страниц, начиная с неверного выбора способа распределения продуктов и партнеров в цепочке товародвижения, заканчивая неправильно установленной ценой на товар.

     4. Функция планирования, организации  и контроля маркетинга. В плане  этой функции маркетинг самодостаточен - в идеале он сам должен себя планировать (в соответствии с установками системы стратегического менеджмента предприятия), контролировать, заниматься собственным организационным проектированием, установлением информационного и управленческого взаимодействия с другими функциями управления, с другими подразделениями предприятия. Но, к сожалению, как показывает практика, эта функция маркетинга - самая обделенная вниманием российского менеджмента. Опросы руководителей служб маркетинга показывают, что стратегический план маркетинга (или хотя бы раздел «план маркетинга» бизнес-стратегии предприятия), то есть, вменяемую стратегию маркетинга, имеют менее 5%  российских компаний (да и те сосредоточены преимущественно в Москве и в Санкт-Петербурге); а годовые планы маркетинга составляются только на 12% предприятий. Это означает, что 88% российских компаний лишены инструмента достижения поставленных целей маркетинга и, соответственно, в их распоряжении нет инструментов контроля эффективности маркетинга. Как можно понять - хорошо или плохо поработала служба маркетинга в истекающем году, если нет целевых плановых показателей ее работы, зафиксированных в годовом плане маркетинга. В этом случае оценка деятельности системы маркетинга - плод субъективных суждений топ-менеджмента и собственников компании. Приведем несколько красноречивых фактов: около 60% российских предприятий не имеет нормативно закрепленной организационной схемы системы управления; на 75% предприятий отсутствует Положение о службе маркетинга или документ его заменяющий; 98% предприятий не имеет организационно-методических документов, регламентирующих информационно-документационные потоки между службой маркетинга, другими подразделениями и внешней средой организации. В этой ситуации остро встает вопрос об информационной безопасности на предприятии: личный опыт проведения маркетинговых исследований с элементами промразведки позволяет утверждать - на российских предприятиях нет и не может быть коммерческих тайн. В ситуации, когда на предприятии не регламентируется работа с закрытой информацией, когда экземпляры конфиденциальной бизнес-стратегии валяются на столах во время обеденного перерыва без присмотра - всегда найдется не слишком лояльный к организации сотрудник, готовый продать любую коммерческую информацию по сходной цене (на радость конкурентам).

     Резюмируя перечисление возможных ошибок маркетинга, можно сказать: числа им не счесть, от них не застраховано ни одно предприятие, но общее у всех ошибок одно - все  они снижают эффективность функционирования системы маркетинга предприятия. Если спуститься на «грешную почву» экономических категорий, то плодом любых ошибок системы маркетинга всегда является снижение рентабельности производственно-сбытовой деятельности предприятия из-за потерь в продажах и роста необоснованных расходов (например, на бездарно проведенную рекламную кампанию).

     Предположим, менеджмент предприятия осознал, что  несовершенный маркетинг - одна из зон  уязвимости предприятия и «надо что-то менять в маркетинге». Тут возникает вероятность совершения другой серьезной ошибки - не имея результатов объективного анализа, должного уровня компетентности для того, чтобы правильно спланировать новации, но, имея большое желание «крушить и ломать», первый руководитель организации начинает проводить организационные, процедурные, кадровые и иные изменения в системе маркетинга на свой страх и риск, нередко занимаясь при этом простым экспериментаторством («я тут прочитал интересную статью в журнале об организации службы маркетинга, давайте попробуем ту схему, которая там описана»).

     Другая крайность того же порочного подхода - требовать от сотрудников службы маркетинга немедленного (но при этом объективного) анализа причин маркетинговых просчетов предприятия и предложений относительно того, «как все изменить к лучшему», желательно, не тратя на изменения ни копейки. При этом руководитель нередко забывает, что низкий уровень компетентности сотрудников системы маркетинга, их консерватизм, пассивность являются одной из главных причин неэффективного маркетинга. Естественно, что в этой ситуации не может быть никакой речи об объективности анализа и адекватности новаций, предложенных такими работниками.

     Третий  вариант развития ситуации по порочному  пути  - просто оставить все как  есть, ничего, по сути, не меняя. Типичные мотивации подобного подхода: нет средств на организационные изменения, нет сотрудников, способных осуществить новации, у высших менеджеров нет времени детально разобраться с проблемами маркетинга.

     Прогноз развития ситуации при любом из описанных  порочных подходов к преодолению  ошибок системы маркетинга неблагоприятен: это либо наслоение новых ошибок на уже имеющиеся, дестабилизация службы маркетинга из-за постоянных экспериментов (в первом случае), либо продолжение кризиса маркетинга (во втором и в третьем случаях), причем, как правило, это длится не особенно долго - до покупки вконец обнищавшего предприятия успешным конкурентом.