Формирование кадрового резерва

Практик — данный этап предполагает практическое применение новых знаний, умений, навыков, полученные на первых двух этапах, которое приводит в итоге к новым сверхрезультатам. Данный этап подготовки сопровождают кураторы — действующие руководители Компании. Но далеко не всем удается пройти все этапы подготовки. Кто-то сам принимает решение о невозможности идти дальше, по каким-то кандидатурам решение принимает экспертный совет — руководящая группа, ответственная за программу подготовки, зачисление и отчисление в Школу Лидерства. Но не вызывает сомнений одно — для всех сотрудников, кто принял участие в проекте — это новый этап развития, новые знания и навыки, которые он будет использовать в работе.

2.2. Анализ процесса формирования кадрового резерва

в ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг»

Всю систему работы с  кадровым резервом в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (филиал в г. Ярославль) можно условно разделить на четыре этапа. Они выстроены в соответствии с целями и задачами компании, адаптируются и видоизменяются специалистами отдела управления персоналом в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Данная схема работы с кадровым резервом действует в филиале с II квартала 2011 г. Рассмотрим принятую схему работы поэтапно.

Одной из главных задач  первого этапа при формировании кадрового резерва в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения руководителем отдела управления персоналом и ведущим менеджером по персоналу определяются потребности в замещении вакантных должностей на определенный планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Говоря о периоде планирования, отметим, что в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» это один календарный год.

На втором этапе основной задачей для специалистов является разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей конкретного отдела, в который будет требоваться специалист, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе перед специалистами отдела управления персоналом ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения подключаются специалисты Корпоративного университета и корпоративный тренер филиала. В результате совместных усилий составляется План профессиональной подготовки и развития резервиста, включающий в себя участие в тренингах, практикумах и воркшопах, презентации собственных мастер – классов, супервизии, обратную связь от руководителя, корпоративного тренера и руководителя отдела управления персоналом, а также командировки в другие города для обмена опытом.

Задача четвертого этапа в так называемой «обкатке резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

На первом этапе для  полноценной работы с кадровым резервом отделом управления персоналом разрабатывается Положение о формировании кадрового резерва (см. приложение), в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также отражаются вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом предусматривается система отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва  составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовит отдел управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов разрабатываются и утверждаются формы отчетности, устанавливается периодичность сдачи отчетов, а также определяется круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач  второго этапа в Положении  о формировании кадрового резерва ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» предусматриваются механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» ищут и на внешнем рынке труда.

Далее отдел управления персоналом отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности  конкурсного отбора сотрудники отдела управления персоналом привлекают к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Для определения персонального  состава «резервистов» используются как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» также допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва ведущий менеджер отдела управления персоналом по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения задач  третьего этапа в организации в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников.

Система развития сотрудников  должна включать в себя не только различные  образовательные программы, но и мероприятия, направленные на развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности; укрепление положительного имиджа «резервистов»; придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

При разработке программ индивидуального развития работников максимально учитывается стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью проводятся семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» делятся полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции значительной степени способствуют стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

Как мы уже отмечали, четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот опыт внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Специалисты отдела управления персоналом понимают, что если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится очень реальной.

Несомненно значительные сложности у сотрудников отдела управления персоналом вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и сотрудников отдела управления персоналом ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов», в противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на открытый рынок труда.

Отметим, что при формировании кадрового резерва ЗАО «ЭР-Телеком  Холдинг» преследует следующие основные цели.

1. Достижение стратегических целей компании, таких, как получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям.

3. Обеспечение преемственности в управлении.

4. Повышение мотивации сотрудников компании.

5. Улучшение финансового положения компании.

Подчеркнем, что в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до специалистов, занимающихся продажами и обслуживанием клиентов.

2.3. Рекомендации по совершенствованию формирования кадрового резерва в ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг»

Отметим, что описанная нами схема работы филиала ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» с кадровым резервом работает достаточно успешно, являясь своеобразной кузницей кадров для филиала. Однако мы, опираясь на уже имеющийся у компании федеральный опыт работы подготовки резервистов (Школа лидерства) и в рамках совершенствования работы с кадровым резервом предлагаем на уровне филиала программу обучения участников кадрового резерва для отдела продаж - «Эффективный менеджер продаж».

Особо подчеркнем, что в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» отдел продаж – это сердце компании, самый многочисленный отдел, который расширяется быстрыми темпами, поэтому, на наш взгляд, необходима отдельная программа по формированию кадрового резерва для данного отдела. Основная цель представляемой нами программы – формирование у сотрудников отдела продаж управленческих способностей, практических навыков организации процесса продаж, планирования и др. Программа обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер продаж» состоит из нескольких этапов (см. приложения, рис. 1).

В основу подготовки по программе  «Эффективный менеджер продаж» заложен  подход достижения конкретных целей. Развитие сотрудника возможно только в том случае, когда он в процессе обучения и развития нацелен на достижение конкретных целей, которые является частью целей организации в целом. Этот подход реализуется на всех этапах работы с программой, т.е. как при разработке содержания программы, так и в процессе обучения и на этапе развития, что позволяет существенно сократить период адаптации руководителя в новой должности, т.к. руководитель будет соответствовать культуре организации и обладать необходимой управленческой компетенцией.

В процессе подготовки персонала  к программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» были определены следующие  цели: приведение квалификации сотрудников  входящих в кадровый резерв в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности и перспективам развития организации. Отбор претендентов на включение в программу «Эффективный менеджер» необходимо осуществлять по результатам оценки управленческо - лидерских компетенций претендентов-резервистов в два этапа:

• оценка профессионально-значимых качеств, уровня стрессоустойчивости, мотивационной направленности на отдельные виды управленческой деятельности;
• оценка уровня имеющихся базовых управленческих компетенций претендентов.

В результате оценки определялся уровень базовых управленческих компетенций, затем проводится работа по определению зон рассогласования компетентностей, т.е. выявляются расхождения между требуемыми управленческими компетенциями и имеющимися у претендента.

В результате оценки профессионально-значимых качеств и оценки базовых компетенций все претенденты распределяются на зоны в зависимости от степени развитости управленческо-лидерских компетенций:

• суперзона - наиболее перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, могут являться оперативным резервом, по своим индивидуально-личностным качествам, организаторским способностям, мотивации они могут успешно справляться с решением управленческих задач.
• перспективная зона - перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, обладают творческим складом ума, высокой работоспособностью, хорошими организаторскими качествами, мотивированы на карьерный рост и профессиональное развитие. Для этой категории необходимо развитие лидерских качеств.
• потенциальная зона - средние претенденты. У сотрудников, попавших в эту зону, имеются отдельные индивидуально-личностные и деловые характеристики, которые требуют дальнейшего развития. Для этой категории и необходима специальная подготовка по программе развития, которую мы предлагаем.