Формирование кадрового резерва

Введение

 

Актуальность  исследования. В настоящее время компаниям, которые являются лидерами в своей отрасли, приходится сталкиваться с ситуациями, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности сотрудников выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру, в особенности это касается сотрудников, занимающих средние и высшие управленческие позиции.

Необходимость формирования кадрового резерва также может быть связана со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. В данном случае специалисты, являющиеся профессионалами своего дела, готовые к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Проблематика  исследования связана с тем, что в крупных российских компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами, главной из которых является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Проблемы формирования кадрового резерва представляют значительный интерес как для научных, так и практических работников. Определенные исследования в данной области были осуществлены в опубликованных работах отечественных учёных в области управления персоналом, таких как: Журавлев П.В., Винокуров М.А., Катульский Е.Д., Карташова JI.A., Мостман Д.С., Травин В.В., Троицкая Е.В., Тарасов В.К., Чижов Н.А., Хохлов А.А., Царегородцев Ю.Н.

Тему нашей работы мы рассмотрим на примере ведущей  телекоммуникационной компании России ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг» (филиал в г. Ярославль). Отметим, что руководству ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг» необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей сотрудника и интересов организации.

Подчеркнем, что в ряду специфических технологий управления карьерным процессом в ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг» центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.

Цель работы: исследовать формирование кадрового резерва, а также его основные требования и ограничения.

Объект исследования: ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг», филиал в г. Ярославль.

Предмет исследования: формирование кадрового резерва в ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг», филиал в г. Ярославль.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие, сущность и роль формирования кадрового резерва; его основные типы;

2. Описать требования и ограничения при формировании кадрового резерва

3. Дать характеристику ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»;

4. Проанализировать процесса формирования кадрового резерва в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»;

5. Дать рекомендации по совершенствованию формирования кадрового резерва в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Методы исследования:

1. Теоретический анализ литературы;
2. Анализ практического опыта ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Практическая  значимость работы заключается в том, что сделанные нами выводы и практические внедрения могут быть использованы специалистами отдела управления персоналом как Ярославского филиала ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», так и впоследствии, после успешной апробации, на уровне всего Холдинга.

 

 

1. Теоретические  основы формирования кадрового  резерва

 

1.1. Понятие, сущность и роль формирования кадрового резерва

 

Необходимо понимать, что создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие, по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Говоря о понятии  кадрового резерва отметим, что это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности¹.

Существует и другое определение, по определению Т. Ю. Базарова, кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку².

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Наличие кадрового резерва  обеспечивает преемственность и  устойчивость управления предприятием и его подразделениями, позволяет заранее на плановой основе по научно-практической обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва  кадров является жизненно важной задачей  для надежного функционирования предприятия, так как позволяет  своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения работников.

Исходя из вышесказанного, рассмотрим более подробно роль кадрового  резерва в процессе управления персоналом.

В первую очередь, формирование кадрового резерва является мощной мотивация персонала. Сначала сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации

Другая причина, указывающая на важность формирования кадрового резерва - это возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Компания не всегда может найти готового специалиста. Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой сотрудник достигает пика на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени.

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, экономится бюджет на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается. Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы»³.

 

1. 2. Основные типы кадрового резерва

 

Говоря о типах кадрового  резерва, отметим, что в теории и практике управления кадровым резервом существуют различные подходы к классификации кадрового резерва, представленные в приложении.

Рассмотрим данную классификацию  более подробно. Так, в науке принята следующая типология кадрового резерва: ближний, среднесрочный, дальний (или стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

Оптимальным представляется выделение следующих категорий  кадрового резерва (по времени назначения), которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами⁴.

Стратегический резерв - молодые специалисты или руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом, участвующие в программах подготовки, сформированными в соответствии со стратегическими целями развития организации и способные к будущей управленческой деятельности в отдаленной перспективе, которые будут проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники.

Развитие данной категории  резерва относится к процессам  управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами. В отношении данных сотрудников необходимо разрабатывать ряд мероприятий, имеющих целью их удержание в организации до появления условий для их выдвижения на вышестоящую должность. Данная группа резерва способна сформировать будущий управленческий потенциал организации.

Оперативный резерв - группа специалистов и руководителей технологического и управленческого уровня, которые  прошли обучение и могут претендовать на руководящие должности в ближайшее время, либо выдвижение которых на вышестоящие должности отсрочено в связи с рядом объективных причин. Это наиболее привычное пониманий кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании.

В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Используя  разные виды кадрового резерва, организация  имеет возможность более точно  планировать подготовку резервистов  в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв на выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе гласности.
• гласность в организации работы с резервом для выдвижения.

Подчеркнем, что при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать кандидат, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

 

1. 3. Требования и ограничения при формировании кадрового резерва

 

Как мы уже могли понять из рассмотренных нами ранее вопросов, программа формирования кадрового резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться основных требований, состоящих из ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей. Рассмотрим данные этапы более подробно.

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной  численности резервистов под  каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых  должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения  о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов  подготовки резервистов.