Формирование кадрового резерва

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Подчеркнем, что прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует принимать во внимание основные ограничения, касаемые процедуры формирования кадрового резерва:

1. спрогнозировать изменение структуры аппарата;

2. усовершенствовать продвижение работников по службе;

3. определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

4. определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате применения данных ограничений становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной  структуры и штатного расписания предприятия. Цель анализа заключается в определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава  предприятия, цель которого выявление  наиболее критичных менеджерских позиций  с точки зрения срочности подготовки резерва.

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих  позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности. Результатом данного этапа является определение должностей, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется  подготовить для каждой целевой  должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Далее проводится профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций. При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, целью этапа является определение основных требований к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен  профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

• Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

Особо важно, чтобы информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве. Это необходимо по следующим причинам: во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва; во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению⁵.

Следующий этап - это отбор  в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как оценка кандидатов; сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто  из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую  форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;
3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры  были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру  отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Формирование резерва  проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной  всесторонней оценке информации о деловых  и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое внимание уделяется  уровню профессиональной и общеобразовательной  подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения.

При формировании резерва  необходимо определить базовые должности  для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения.

В результате данного  этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура  принятия обоснованного решения  о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

• наличие нескольких кандидатов на данную должность;
• оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
• сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую  должность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическое  изучение процесса формирования кадрового резерва в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

 

2.1. Общая характеристика предприятия

 

Российский телекоммуникационный холдинг ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» - оператор услуг triple play. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов – под брендом «Дом.ru Бизнес».

Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных  Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома».

География деятельности ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» - 42 города, общее количество абонентов – около 5 млн человек.

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

В 2009 и 2010 году ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011», где занял 11-е место – самое высокое среди компаний России и СНГ.

Филиал в г. Ярославль, чей опыт мы рассматриваем в данной работе, был открыт в конце 2010 г., и уже через три месяца лидировал среди городов – стратапов по основным показателям деятельности. На конец 2012 г. общая численность штатных сотрудников составляла 178 человек. По меркам компании, это достаточно маленький для филиала штат, однако это не мешает филиалу быть в числе лидеров.

Рассмотрим основные характеристики, касающиеся распределения персонала  в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Итак, как мы уже и отметили, общая  численность штата- 178 человек. В  филиале есть три топ-менеджера: это исполнительный директор филиала, технический директор и коммерческий директор. Руководителей отделов в рассматриваемом нами филиале 9 человек: руководитель отдела продаж, руководитель отдела управления персоналом, главный бухгалтер, руководитель отдела маркетинга, руководитель юридического отдела, руководитель абонентского отдела, руководитель АХО, руководитель ПЭО, руководитель колл-центра. Руководителей среднего звена в филиале 10 человек: это супервайзеры отдела продаж (6 человек), руководители участков эксплуатации сети (4 человека).

Ведущих специалистов в филиале 20 человек, они присутствуют в каждом отделе, подчиняются руководителю отдела напрямую. Специалистов, работающих в филиале в различных отделах в филиале 136 человек.

Как мы можем видеть, вертикаль управления филиалом выстроена достаточно логично, наглядно данную информацию мы можем увидеть на рис. 1.

Рис. 1. Штат ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», филиал в г. Ярославль

Теперь рассмотрим распределение сотрудников филиала по образованию (см. рис 2).

Рис. 2. Распределение сотрудников  филиала по образованию

Мы можем видеть, что  у топ – менеджеров и руководителей  отделов в 100% случаев есть высшее образование, а вот у руководителей  среднего звена, ведущих специалистов и специалистов происходит деление, у части сотрудников есть законченное высшее образование, у части его нет.

Что же касается распределения  сотрудников по возрасту, то отметим, что ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» - молодая компания, что наглядно представлено на рис 3.

Топ – менеджеры компании находятся в возрастной категории 30 – 35 лет (2 человека) и 35 – 40 лет (1 человек). Руководители отделов в большинстве своем занимают возрастную категорию 30 – 35 лет (7 человек), и по одному специалисту данной категории представлено в возрастном диапазоне 25 – 30 лет и 35 – 40 лет соответственно. Руководители среднего звена в большинстве своем занимают возрастную категорию 20 – 25 лет (5 человек) и следующую за ней категорию 25 – 30 лет, всего лишь один специалист в данной категории специалистов занимает возрастной диапазон 30 – 35 лет. Два ведущих специалиста представлены в возрастном диапазоне 18 – 20 лет, основная масса (15 человек) занимают возрастной диапазон 20 – 25 лет и три ведущих специалиста представлены в возрастном диапазоне 25 – 30 лет.

 

 

Рис. 3. Распределение сотрудников филиала по возрасту

По гендерному признаку разбивка штатного персонала ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» следующая (см. рис. 4).

Рис. 4. Распределение сотрудников филиала по гендерному признаку

Также рассмотрим распределение специалистов в компании в целом (без привязки к филиалу, т. к. он достаточно молодой) по стажу работы (см. рис. 5).

Рис. 5. Распределение сотрудников компании по стажу работы

Что же касается формирования кадрового резерва в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», отметим, что на федеральном уровне в корпоративном университете реализуется программа «Школа лидерства».

Подготовка лидеров  проходит в три этапа: Ученик —  Стажер — Практик.

Ученик — на данном этапе сотрудники получают необходимые  базовые знания. Формат подготовки похож на школьный — работа с готовой информацией, занятия лекционного формата.

Стажер — на этом этапе  участник проекта пробует применять  полученные знания на практике. Стажеры  получают темы проектов, которые они  разрабатывают в процессе подготовки, используя полученные знания и опыт кураторов.