Фирменный стиль в рекламе

 Вторым основанием  для дифференциации кадровых  политик может быть принципиальная  ориентация на собственный персонал  или на внешний персонал. По  этому основанию выделяют два  типа кадровой политики — открытую и закрытую.

 Открытая кадровая  политика характеризуется тем,  что организация прозрачна для  потенциальных сотрудников на  любом уровне, можно прийти и  начать работать как с самой  низовой должности, так и с  должности на уровне высшего  руководства. Такого типа кадровая  политика может быть адекватна  для новых организаций, ведущих  агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

 Закрытая кадровая  политика характеризуется тем,  что организация ориентируется  на включение нового персонала  только с низшего должностного  уровня, а замещение происходит  только из числа сотрудников  организации. Такого типа кадровая  политика характерна для компаний, ориентированных на создание  определенной корпоративной атмосферы,  формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих  в условиях дефицита кадровых  ресурсов.

 Одним из основных  условий для создания эффективного  состава персонала является разработка  эффективной организационной структуры  гостиничного хозяйства (кадрового  планирования, с помощью которого  проводится подбор кадров и  кадровая политика).

 При изучении работы  британских отелей специалистами  департамента занятости, было  выделено восемь основных факторов, определяющих персонал отеля.

1. Размер отеля (количество  спален, количество и размеры  ресторанов и т. д.) определяет  масштаб и тип операций, а также  степень экономии, которая может  быть достигнута. Большие отели  обычно содержат меньшее количество  обслуживающего персонала, чем  средние отели. В маленьких  семейных отелях обслуживающий  персонал, как правило, тоже немногочисленный.

2. Владение отелем воздействует  на персонал влиянием на масштаб  операций и отношением владельца  к своему отелю. Отели, которыми  владеют группы, как правило, крупнее  и более стандартизированы, чем  независимые отели, которые имеют  тенденцию к индивидуализации.

3. Возраст и расположение  зданий оказывают влияние на  эффективность отельных операций  и соответственно на уровень  персонала. Современные здания, изначально  спроектированные как отели, с  целью упрощения и экономии  операций могут работать с  меньшим количеством персонала, чем старые отели, которые более сложны и дорогостоящи в обслуживании.

4. Разнообразие видов  удобств и служб определяет  количество обслуживающего персонала.  Чем разнообразнее ассортимент  продуктов, напитков, других гостевых  сервисов внутри отеля, тем  больше потребности в персонале.

5. Методы, которыми реализуются  службы, оказывают определенное  воздействие на количество персонала  и необходимые навыки. Услуги  могут осуществляться непосредственно персоналом отеля, самообслуживанием, каким-либо другим методом. В каждом случае требуется разное количество персонала.

6.  Профессионализм персонала  напрямую связан с производительностью, следовательно, влияет на количество персонала, необходимое для выполнения определенного объема и стандарта отельных служб и сервисов. Это вопрос отношения, мотивации и тренинга.

7. Организация влияет  на персонал отеля установленными  обязанностями и ответственностью, возможностью использования оборудования, техники и процедур, дающих экономию  в труде.

8. Снижение потребностей (запросов) за год, неделю и  даже в течение дня, приводит к колебанию в задействованости персонала. Такие колебания могут компенсироваться временным, причинным наймом и частичной занятостью. Основной принцип отбора персонала — «нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала.

 Необходимость в хорошо  обученных работниках с опытом  работы в индустрии гостеприимства  и проблема большой текучести  рабочей силы предопределяют  актуальность эффективного планирования  кадров. В последние годы кадровое  планирование стало таким же  важным делом в процессе управления  предприятием, как планирование  финансов. Кадровое планирование, связанное с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов.

 Кадровая функция из  регистрационно-контрольной постепенно  стала развивающей и распространилась  на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых  для организации фигур, оценку  работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

 Все выше приведенные  требования к персоналу, методики  подбора и управления персоналом  будут эффективны только при  условии соблюдения субординации  в отношениях между руководителями  гостиничного предприятия, менеджерами  структурных подразделений и  непосредственными исполнителями. 

 Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руко-водителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги.  На каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

 Высший уровень управления  гостиничным предприятием представлен  владельцем гостиницы и генеральным  директором, которые принимают общие  решения стратегического характера.  При этом владельцем может  быть частное лицо или целая  корпорация.

 Примером стратегической  цели гостиничного предприятия,  которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия  на обслуживание определенного  сегмента рынка: групповых туристов или туристов индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

 Управленческая структура  больших гостиничных предприятий  может включать должности 5—6  директоров отделов, которые подчиняются  генеральному директору. Это директор  по общественному питанию, директор  по размещению, финансовый, технический,  коммерческий директора. Они представляют  средний уровень управления и  обеспечивают реализацию политики  функционирования предприятия, разработанной  высшим руководством, отвечают за  доведение более детальных заданий  до подразделений и отделов,  а также за их выполнение. Директора  отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения, они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей.

 В прямом подчинении  директора по размещению находятся  менеджеры основных гостиничных  служб: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации  номерного фонда.

 Директор по общественному  питанию руководит рестораном. Ему  непосредственно подчиняются заведующий  производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

 Финансовому директору  подчиняются главный бухгалтер,  менеджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий  отделом заработной платы.

 Технический директор возглавляет инженер но эксплуатационный отдел. На разных предприятиях должность технического директора называется по-разному: главный инженер, директор по эксплуатации, главный техник здания. Ему подчинены старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

 Для исполнения функций  коммерческой службы в гостиницах  предусматриваются различные должности.  Как правило, коммерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

 Руководители всех  уровней управления выполняют  также исполнительские функции.  Удельный вес исполнительских  функций понижается с повышением  уровня руководства. Расчеты

 показывают, что на  высшем уровне они занимает  около 10%, на среднем — 50% и  на низшем — около 70% общего  времени менеджеров.

 Такое распределение  общего времени связано с тем,  что менеджеры всех трех уровней  имеют два вида заданий: задания  по менеджменту и задания по  специальности. Это значит, что  руководитель любого уровня управления  определенный процент времени  тратит на принятие управленческих  решений и определенный — на  принятие решений по специальности.  Отсюда следует, что с повышением  уровня управления удельный вес  заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

 В зависимости от  размера и вида организации,  ее отраслевых и территориальных  особенностей, других факторов характеристика  состава и функций менеджеров  на каждом из трех уровней  управления может существенно  меняться.

Таким образом, должности работников включенные в квалификационные требования, сгруппированы по трем квалификационным уровням в зависимости от направления деятельности работников, сложности и объемов выполняемых должностных обязанностей, степени самостоятельности и ответственности в принятии и реализации решений.

2.3. Фирменный стиль как  конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для  фирмы определенное превосходство  над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут  быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой  услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.     Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется "внешним", если оно  основано на отличительных качествах  товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности.

         Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную  силу" фирмы в том смысле, что  она может заставить рынок  принять цену продаж выше, чем  у приоритетного конкурента, не  обеспечивающего соответствующего  отличительного качества. Стратегия,  вытекающая из внешнего конкурентного  преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое  ноу-хау фирмы, ее превосходство  в выявлении и удовлетворении  ожиданий покупателей недовольных  существующими товарами.

         Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется  на превосходстве фирмы в отношении  издержек производства, управления  фирмой или товаром, которое  создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости  меньшей, чем у конкурента.

         Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой  "производительности", которая  обеспечивает фирме большую рентабельность  и большую устойчивость к снижению  цены продаж. навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

         Эти два типа конкурентного  преимущества, имеющие разное происхождение  и различную природу. часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры

         Задача анализа конкурентоспособности  - дать фирме возможность позиционировать  себя по этим осям, чтобы извлечь  из этого стратегические следствия  и сформировать приоритетные  цели. Эти исследования позволяют  измерить ценность, воспринимаемую  рынком, и оценить эластичность  по цене .

 Введенная Портером  расширенная концепция соперничества  исходит из того, что способность  фирмы реализовать свое конкурентное  преимущество на базовом рынке  зависит не только от прямой  конкуренции. с которой она сталкивается, но также от роли. которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.

 Потенциальные конкуренты  с большой вероятностью прихода  на рынок - это угроза, степень  которой фирма должна стремиться  понизить и против которой  она должна защищать себя. создавая барьеры входа. Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм: фирмы вне рынка товара, которые могут легко преодолеть барьеры входа;  фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект; фирмы, для которых приход явится логическим развитием их стратегии; клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию "вперед" или "назад"

 Серьезность этой угрозы  зависит от высоты барьеров  входа и силы реакции, которую  может ожидать потенциальный  конкурент. Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам. Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.