Целеполагание в управлении маркетингом

 

Корпоративная стратегия предприятия 

Стратегическое  управление – это деловая концепция  организации на заданную перспективу, представленная в виде долгосрочной программы действий, которые способны реализовать эту концепцию и  обеспечить предприятию конкурентное преимущество.

Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей организации.

Стратегия как единство пяти P:

Plan – план – некоторый набор курсов действий исходя из сложившейся ситуации.

Pattern – образец – отражает стиль руководства

Position – позиционирование – конкурентное преимущество фирмы относительно фирм-соперников

Perspective – перспектива – идеология развития

Play – приём – отвлекающий манёвр, стратегия должна быть понятна для своих сотрудников, но не понятна для конкурентов

Цель стратегического  управления – объединение 3 процессов: получение ресурсов из внешней среды, преобразование ресурсов в продукт  и реализация продуктов во внешней  среде.

Объектом  является всё подразделение в  целом.

Этапы процесса стратегического управления:

1. анализ внешней и внутренней среды
2. определение политики предприятия (целеполагание)
3. разработка базовой корпоративной стратегии
4. разработка функциональных стратегий
5. разработка продуктовых стратегий

Корпоративные стратегии включают в себя: стратегии  развития, конкурентные стратегии и  портфельные стратегии.

Базовые стратегии развития бизнеса:

1. стратегии концентрированного роста (связаны с изменением продукта или рынка). Требования для реализации: затратные маркетинговые усилия, возможность горизонтальной интеграции (объединение с конкурентами). Усиление позиции на рынке (старый продукт, старый рынок, попытка усилить позиции). Развитие рынка (старый товар, попытка выйти на новый рынок). Развитие продукта (совершенствование продукта, старый рынок).
2. стратегии интегрированного роста (связаны с расширением деятельности фирмы путём добавления новых структур). Требования для реализации: когда у предприятия нет возможности стратегий концентрированного роста, компания находится в сильном бизнесе, интегрированный рост не противоречит концепции развития. Обратная вертикальная интеграция (объединяется с поставщиками сырья и создаёт собственную сеть снабжения). Вперёд идущая вертикальная интеграция (объединение со своими посредниками и потребителями, создаётся собственная структура распределения продаж).
3. стратегии диверсифицированного роста (реализуется, когда компания не может дальше развиваться с данным продуктом, на  данном рынке и в данной отрасли, т.к. рынок насыщен и падает спрос, антимонопольное регулирование не даёт развития, создание нового бизнеса вызовет синергетический эффект). Центрированная диверсификация – предприятие на основе своих сильных сторон (технологические возможности, система распределения, торговая марка) создаёт новую сферу бизнеса. Горизонтальная диверсификация – предприятие создаёт новую продукцию, требующей новой технологии, и предлагает эту продукцию тем же самым потребителям. Конгломерантная диверсификация – предприятия расширяет своё производство за счёт продуктов, технологически не связанных с производимой продукцией.
4. стратегии сокращения. Продажа бизнеса. Сбор урожая. Постепенное сворачивание бизнеса. Сокращение расходов.

Модели выбора стратегии

- матрица  Томпсона и Стрикленда

Сильная/слабая конкурентная позиция в отрасли 

Быстрый/медленный  рост в отрасли

- матрица  Ансоффа

Старый/новый  продукт

Старый/новый  рынок 

Базовые конкурентные стратегии – направлены на обеспечение конкурентных преимуществ относительно фирм-конкурентов.

Классификация по Портеру (базируется на конкурентных преимуществах фирмы): лидерство  в издержках, дифференциация, фокусирование.

Классификация по Котлеру (в зависимости от занимаемой доли на рынке): лидер (около 40% рынка; расширение первичного спроса за счёт маркетинговых усилий; оборонительная стратегия – лицензирование, создание барьеров для конкурентов; наступательная стратегия – увеличение доли рынка за счёт максимального использования эффекта опыта; стратегия демаркетинга – компания сокращает производство, может спровоцировать рост спроса на продукцию); претендент на лидерство (бросающий вызов, около 30% рынка; фронтальная атака – атакуем со всех сторон, используем все возможные средства против лидера, без исследования слабых сторон конкурента; фланговая атака – предполагает борьбу с лидером на той линии, где он слаб, либо плохо защищён); последователь (20% рынка; копирует все действия лидера); специалист (нишер, 10% рынка; соответствует стратегии фокусирования, направляет деятельность на один сегмент).

Метод портфельного анализа и портфельные стратегии.

Портфель  предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений, принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью  которого руководитель оценивает и  выявляет те хозяйственные подразделения, которые требуют вложения финансовых средств.

Этапы:

1. все виды деятельности делятся на самостоятельные стратегические и хозяйственные подразделения (СХП)
2. определяется относительная конкурентоспособность каждого СХП и перспективы развития соответствующего рынка.
3. строятся и анализируются портфельные матрицы.
4. разрабатывается стратегия для каждой СХП
5. оцениваются стратегии всех подразделений с точки зрения соответствия их корпоративной стратегии.

Составляющие  портфельного анализа:

- вектор  роста (масштаб и направление  будущей деятельности: продукт и  рынок – основные компоненты)

- конкурентное  преимущество (в чём достигаем  или в чём хотим достигнуть)

- синергизм  (получение дополнительного экономического  эффекта от взаимодействия факторов  производства)

- стратегическая  гибкость портфеля (наличие у  предприятия возможности диверсификации)

Матрица БКГ (дикие кошки, звёзды, дойные коровы, собаки)

После определения  места товара в матрице БКГ  необходимо выбрать стратегию для  каждой из товарных групп. Виды стратегий  в зависимости от доли рынка

 

Матрица МакКинси

Сильные стороны  компании, Характеристики рынка. 

Особенности выбора стратегии  развития малых, средних  и крупных фирм 
 
 

 

Средние фирмы

 

Крупные фирмы

 
 

Оценка  конкурентоспособности  организации и  товаров

Конкуренция – это соперничество предприятий на рынке за внимание потребителей.

Конкурентный  анализ – анализ конкурентной ситуации и оценка конкурентных преимуществ предприятия с его соперниками.

Конкурентоспособность организации – способность предприятия конкурировать со своими соперниками.

Критерии  конкурентоспособности организации:

1. имидж
2. концепция продукта
3. качество продукта
4. уровень диверсификации видов бизнеса
5. суммарная рыночная доля главных видов бизнеса
6. мощность научно-исследовательской и конструкторской базы
7. мощность производственной базы
8. дилерская сеть и возможность распространения
9. финансовые ресурсы, издержки по сравнению с конкурентами
10. обслуживание клиентов.

Конкурентоспособность товара представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, которые выгодно его отличают от товаров-аналогов.

Критерии  конкурентоспособности товара:

а) По Голубкову – 4Р: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителей, продвижение продуктов

б) По Фатхудинову: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, известность

в) Подход 3: потребительские свойства данного  товара и товаров-конкурентов, маркетинговая  поддержка данного товара и товаров-конкурентов, характеристики целевых рынков на которых  осуществляется конкурентная борьба, свойства потребителей за которых ведётся  борьба

г) Подход 4: полезный эффект от потребления продукции (фактическая способность продукта удовлетворять конкретную потребительскую  потребность), цена потребления.

Методы оценки конкурентоспособности организации:

1. метод оценки конкурентоспособности по объёму продаж
2. метод оценки на основе сумме показателей конкурентоспособности: K_i – единичные показатели конкурентоспособности организации.
3. Метод оценки на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности: W_i – показатель значимости единичного показателя
4. метод оценки конкурентоспособности через качество и товар: качество/цена

 

Imn – индекс технических параметров

I э.п. – индекс экономических параметров 

W_i – коэффициент значимости параметра

g_i  - относительный параметр качества 

F_o – значение параметров оцениваемого товара

Fэ – значение параметров эталонного товара 
 
 

Р_п.о. – цена потребления оцениваемого товара

Р_п.э. – цена потребления эталонного товара 

Р_п.р. – продажная цена

М – цена потребления

Бенчмаркинг – методика сопоставления эффективности хозяйственно деятельности исследуемого предприятия и предприятия-лидера